이 기사는 2014년 11월 27일 15:07 thebell 에 표출된 기사입니다.

"불확실성은 위험인 동시에 기회다"

강희석 베인앤컴퍼니(Bain&Company) 파트너(사진)는 27일 머니투데이 더벨이 서울 플라자호텔에서 주최한 '2014 더벨 경영전략 포럼'에서 '경영환경 변화와 소비재·유통 기업의 대응 전략'이란 발표를 통해 이같이 밝혔다.

강 파트너는 "불확실성은 커다란 기회를 가져올 수 있으며, 승리하는 기업과 그렇지 못한 기업 간의 격차 는 더욱 커질 것"이라고 강조했다. 불확실성 시대의 전략 수립은 명료한 전략의 방향에 대해 전사적 차원의 합의와 유연함을 동시에 지녀야 한다는 의미다.

이어 강 파트너는 "불확실성하에서 적응력(adaptation)은 핵심이지만 대다수의 기존 조직은 적응력을 발휘하는데 한계가 있다"고 지적했다.

최근 우리 경제를 정의하는 키워드로 '불확실성'이 떠오르고 있다. 우선 한국의 거시 경제의 스펙트럼을 보면 전반적으로 내년 성장전망은 연 성장률 2%~4%수준으로 분석된다. 그러나 노동의 생산성과 유연성이 우리의 발목을 잡는 요인으로 지적되는 상황에서, 글로벌 수출 경쟁심화와 FTA 등은 수출 마저 큰 기대를 하기 어렵게 하는 요인이 되고 있다.

강 파트너는 "우리 거시경제와 기업 경영환경에는 단기적 불확실성과 장기적 불확실성이 혼재를 하면서 불확실성에 대한 대처 능력이 가장 큰 화두로 떠올랐다"며 "이를 대처하는 방안이 무엇인가를 모색해야 할 때"라고 강조했다.

불확실성이 커질 수록 시나리오를 기반으로 한 포트폴리오 전략이 필요하다. 일례로 미국의 아마존(Amazone)은 뚜렷한 전략적 목표를 두고 파괴적 혁신(Disruptive innovation)을 수용해 기존 사업의 모델을 수정했다. ‘온라인을 기반으로 소비자가 구입하고 싶은 물품을 언제든 가장 싸게 살 수 있는 장소'라는 목표 아래 헌책사업·디지털 e-book 사업 등 사업 모델을 변화시켜 나갔다.

마지막으로 강 파트너는 이를 유통 기업에 적용해 설명했다. 그는 "소비양극화·인구고령화·소가구 증가·가격 민감도 증가·브랜드 로열티 하락·직진출·역직구 강화 등 이미 우리의 소비패턴으로 자리잡은 소비재·유통 분야의 트렌드는 앞으로도 더욱 강화되는 방향으로 나아갈 것"이라고 내다봤다.

강 파트너는 "이러한 소비 트렌드는 소비재 기업이나 유통 기업이 단독으로 충족시키기 점차 벅찬 과제가 되고 있어 상호간의 협력 필요성이 높아지고 있다"며 "예를 들어 트레이드(Trade)와 프로모션(Promotion)에 대한 비용 합리화는 소비재·유통 기업 모두에게 윈-윈(win-win)이 될 수 있다"고 설명했다.

이어 그는 "국내 소비재·유통 기업은 자사가 감당할 수 있는 리스크(Risk) 정도를 감안하며, 전략적인 옵션(Option)과 포트폴리오(Portfolio)를 구성해 운영해야 한다"고 덧붙였다. 명료한 전략 방향과 전사적인 합의, 실행상의 유연함을 동시에 가져야 불확실성의 시대 속에서도 기회를 잡을 수 있다는 설명이다.

[발표 전문]

우리경제의 키워드는 불확실성이다. 경영자는 기업을 경영하고 전략을 세워야 하는 입장에서 불확실성에 대처하는 방식이 무엇이고 이전과 어떻게 달라야 하는지 중요하다. 불확실성 시대에서 정형화된 전략으로 접근하는 것은 무리다. 유동적이며 전략적 대응이 필요하고 이를 통해 패러다임의 변화를 파악해야 한다.

우선 한국 거시 경제의 스펙트럼을 보면 전반적으로 내년 성장 전망을 연 성장률 2~4%수준으로 보고 있다. 일부 기관에서 2%로 낮게 보고 있는데 그 이유는 노동의 생산성과 유연성이 우리의 발목을 잡는 요인으로 분석한다.

전반적인 국내경제 상황을 짚어보기 위해선 거시경제를 구성하는 네 가지 요소를 파악해야 한다. 우선 소비에 대한 문제가 가장 중요하다. 최근 청년 창업과 고용 증가, 그리고 부동산 시장 회복으로 인한 자산 증대 효과로 소비 상승을 가져온다. 그러나 실질 임금 상승률의 둔화 추세와 노동 시장의 구조적 문제는 장단기적으로 소비 지출을 감소 시키는 방향으로 작용한다.

또 다른 불확실성은 가계부채에 있다. 현재 가계부채는 1000조원에 육박한다. 가계부채 문제는 자산효과와 더불어 소비 자체를 둔화시키는 변수로 작용하고 있다. 투자와 같은 경우엔 건설투자와 설비투자를 나누어 고려해 볼 수 있다. 건설투자의 경우 둔화 가능성이 높다. 설비투자도 해외자본 입장에서는 해외 투자처보다 국내 투자의 매력이 좋지 않아 위축 가능성이 있다. 단 설비투자의 경우 IT 분야 및 중소기업의 설비 투자 증가가 긍정적인 신호가 될 수 있다고 예상된다. 정부지출 문제는 정부가 지속적으로 확대의지를 표명하고 있고 지출 여력도 충분한 상황이다. 복지 예산을 중심으로 재정지출 증가가 예상되는데 이것이 얼마나 소비 증가로 이어질지는 미지수다.

전체적으로 볼 때 소비 증진으로 3%대 성장이 예상되지만 문제는 수출에 있다. 수출에서 수입을 차감한 순수출이 중요한데, 이는 뚜렷한 패턴을 나타내지 않고 있다. 내년에는 글로벌 수출 경쟁심화, FTA 등 교역조건 악화 등으로 수출에서 큰 기대를 하기 어렵다. 특히 중국 내수의 침체 가능성은 수출 전망의 불확실성을 증가 시키고 있다. 이는 수출이 숙명처럼 다가오는 입장에서는 매우 불확실한 수출 여건인 셈이다.

결론적으로는 거시경제와 기업 경영환경에는 단기적 불확실성과 장기적 불확실성이 혼재 하면서 불확실성에 대한 대처 능력이 가장 큰 화두로 떠올랐다. 그렇다면 불확실성에 대처하는 방안이 무엇인가를 모색해야 한다. 통상 불확실성에 직면할 때 경영자는 두 가지 부류로 나눠진다. 오버컨피던스(Over Confidence) 경영자는 미래 불확실성에 대처할 수 있고 주어진 목표를 성취할 수 있다고 자신하는 사람이다. 반면 언더컨피던스(Under Confidence)는 한치 앞을 내다볼 수 없는 경제상황에서 어떻게 해야 할지 모르고 기다리는(Wait and see) 경영자를 뜻한다.

하지만 이 두 가지 경영자 태도는 불확실성에 대한 접근 방식으로 옳지 않다. 불확실성이 커질수록 시나리오를 기반으로 한 포트폴리오 전략이 필요하다. 즉 지향점을 명확히 하되 그 지향점을 어떤 측면에 정의할지는 좀 더 유연하게 접근하고 포트폴리오를 세워야 한다.

아마존의 사례를 보면 뚜렷한 전략적 목표를 두고 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 수용해 기존의 사업 모델을 수정함으로써 불확실성에 대응했다. 실제 아마존은 ‘온라인을 기반으로 소비자가 구입하고 싶은 물품을 언제든 가장 싸게 살 수 있는 장소'라는 목표 아래 책사업에서 헌책사업 그리고 디지털 e-book 사업 등으로 사업 모델을 수정해 가며 불확실성을 이겨내고 있다. 또한 오프라인 유통업체들이 점차 온라인 판매 비중을 증대하는 위협을 'Price Check 어플' 출시 등을 통해 이겨냈다. 이처럼 불확실성 하의 전략은 명료한 전략 방향에 대한 전사적 합의와 실행에 있어서 유연함을 동시에 가져와야 한다.

이를 현실의 소비재와 유통사업에 대입해 보자. 소비재 유통의 트렌드는 인구구조의 변화, 디지털화 유통매장 면적 당 효율성 하락 등으로 다양화해지고 있다. 이는 소비재·유통입장에서는 마진 축소와 공략 가능한 시장 규모 감소로 이어진다. 또한 다양해진 소비재 트렌드는 밸류 체인에 대한 복잡성을 높이고 있다. 예를 들어 제품품질 개선을 요구하는 동시에 비용에 대한 절감을 강화해야 하고 제품 카테고리에 변화를 달성해야 하는 복잡성이 요구된다. 이는 단일 기업이 감당하기엔 버거운 입장이다. 유럽의 예를 보면 다양해진 소비 트랜드를 따라 잡기 위해서는 기업간의 협력이 필요하다. 물론 기업 간의 협력이 요구되는 상황에서도 개별기업에게 방어전략과 공격전략이 필요하다.

방어전략으로는 거래(trade)와 판촉활동(Promotion)의 합리화가 중요하다. 소비재기업의 총매출액 중 20~30%가 거래와 판촉활동 비용이다. 기업입장에서 채널이 다변화하면서 소비자가 줄어들기 때문에 거래와 판촉활동 비용을 줄일 수 없다. 이러한 상황에서 비용을 얼마나 효율적으로 사용하는지가 기업 경영의 관건이다. 공격전략에서는 수출과 옴니채널이 가장 큰 화두다.

문제는 수출 경우에는 복잡하기 때문에 접근 시 상당한 시간과 노력이 필요하다. 소비재 해외 시장 전략의 관점에서는 현지 브랜드와 해외 브랜드의 경쟁을 결정짓는 각 카테고리 별 특성에 대한 판단이 필요하다. 진출 지역에 따라 다양한 전략 옵션이 필요하고 심층적인 검토가 요구된다. 국내 소비재·유통 기업은 자사가 리스크를 감당할 수 있는 정도를 감안해 여러 전략적 옵션의 포트폴리오 구성과 운영을 해야 한다.

경영자라면 큰 그림을 놓치지 말아야 한다. 불확실성 하의 전략은 명료한 전략 방향에 대한 전사적 합의와 실행에 있어서 유연함을 동시에 가져야 한다. 이는 불확실성 시대 속에서도 커다란 기회를 가져올 수 있다.