이 기사는 2019년 08월 22일 06:00 thebell 에 표출된 기사입니다.

"무모한 치킨게임보다 지속가능한 투자로 홈플러스만의 혁신의 길 걷겠다."

19일 서울 강서구 홈플러스 본사에서 만난 송승선 모바일사업부문장(사진)은 "지난해 기준 전체 매출의 8% 수준인 온라인 매출 비중을 2021년까지 23%로 끌어올리겠다"면서 이같이 말했다. 송 상무가 말하는 '홈플러스의 길'은 쿠팡, 이마트, 롯데쇼핑과 같은 유통 공룡들의 출혈 경쟁에 휩쓸리지 않으면서도 홈플러스만의 비교우위를 찾아 온라인 소비자들의 발길을 돌리겠다는 의미다.

송승선 상무는 1971년생으로 롯데마트와 11번가 등 온·오프라인 유통업계에서 25년간 재직하면서 잔뼈가 굵은 온라인 전문가다. 홈플러스에는 지난해 온라인 혁신을 추진하기 위해 영입됐다. 송 상무가 홈플러스에 입사해 가장 먼저 한 일은 '온라인사업부'의 이름을 '모바일사업부'로 고친 것이다. 그는 "모바일 매출이 전체 온라인 매출의 60%를 넘어섰는데도 여전히 PC 중심의 업무를 진행하고 있었다"며 "모바일을 잡아야 온라인을 잡을 수 있다"고 말했다.

1년 뒤 송 상무가 이끄는 모바일사업부는 홈플러스 온라인 혁신의 상징이 된 신규 플랫폼 '더클럽'을 시장에 내놨다. 송 상무는 "더클럽의 탄생은 성장하고 있는 창고형 할인점에 대한 시장요구와 이를 충족하기 위한 온라인 경쟁상황에 대한 검토에서 출발했다"며 "의외로 소규모 세대에서도 가성비 좋은 대용량 상품에 대한 니즈가 있었고, 온라인에서는 두각을 나타내고 있는 경쟁사가 없어 승산이 있다고 판단했다"고 설명했다.

◇홈플러스의 길 1: '온·오프 사업간 오퍼레이션 역량'

Q. 쿠팡이나 네이버와 같은 이커머스 신흥 강자 외에 이마트나 롯데마트와도 경쟁해야 한다. 온라인 유통에서 홈플러스만의 차별화 지점이 있나.

"네이버의 경우 엄청난 트래픽과 그간 축적해온 데이터를 기반으로 강력한 유통사업자로 성장할 가능성이 있다. 네이버 페이까지 가세하면 O2O 중개나 서비스 상품 쪽의 영향력은 더욱 커질 것이다. 쿠팡의 경우 과감하고 발빠른 신규 서비스 도입 및 유연성 높은 플랫폼 등 강점이 많은 사업자지만, 고비용 구조 때문에 현재의 서비스 레벨과 사업 구조가 지속가능할 지 의구심이 있다.

승승장구하는 이커머스 업체에게도 어려움은 있다. 특히 거대한 비용으로 상품, SCM, 물류 등 실물을 움직이는 노하우는 이커머스 업체로서는 쉽게 축적하기 어려운 부분이다. 사업 규모를 제대로 갖추면서 적자를 내지 않는 구조로 운영하기는 더욱 쉽지 않다.

이런 관점에서 오프라인 기반 유통기업에게도 기회가 있다고 생각한다. 직매입한 실물을 중심으로 상품을 관리하기 때문에 오픈마켓에 비교해 품질 관리가 월등하고, 그에 따른 고객 신뢰도의 측면에서도 오프라인 점포가 유리하다. 홈플러스는 묻지마 외형 투자보다는 상품 품질과 고객 신뢰를 기반으로 온·오프라인 채널을 결합해 시너지를 내는 '올라인(All-line)'으로 운영하고자 한다.

특히 홈플러스는 할인점 업계에서도 매장을 기반으로 온라인 사업을 가장 먼저 시작했던 경험과 노하우가 있다. 온·오프라인 사업을 동시에 하는 리테일 업체들은 영업과 마케팅, 점포와 FC운영 등 사업부 전반에서 채널간 협력과 조정이 필요하다. 홈플러스는 경쟁사와 비교했을 때 오프라인 사업과 온라인 사업을 가장 잘 조율하고 시너지 효과를 자아낼 수 있는 오퍼레이션 역량을 보유하고 있다. 이런 역량이 업계 최고 수준의 당일배송율과 업계 유일의 흑자 경영이라는 결과로 나타나고 있다."

◇홈플러스의 길 2: 할인 경쟁 휩쓸리지 않는 '지속가능한 투자'

Q. 온라인 부문 확충하려면 돈이 필요하다. 이마트의 경우 쓱닷컴 2조원 투자를 모집했다. 홈플러스는 온라인 사업 총 투자 어느 정도 규모로 보고 있나. 자금 조달 여력은.

"투자를 집중하고 있는 부분은 세 가지다. 우선 점포 후방의 인프라를 온라인 운영에 적합하게 바꾸는 피킹앤패킹(PP)센터 구축과 PP센터의 물류기능과 규모를 확장한 풀필먼트(FC)센터 구축이다. 아울러 온라인을 운영하기 위한 플랫폼에 투자하려고 설계 중이다. 마지막으로 고객을 끌어들이고 유지하는 마케팅이다.

첫번째 점포 재정비를 보면, 홈플러스 FC는 경쟁사 온라인 전용 물류센터에 비해 약 20분의 1 비용으로 진행할 수 있다. 경쟁사가 물류센터 1곳을 구축할 때 1000억원의 비용이 든다면 우리는 50억원만 있으면 된다, 이마트 물류센터의 경우 천문학적인 비용 외에도 지역 반발로 부지 선정 자체에 어려움을 겪으면서 구축 기간이 길어지고 있다. 부지 선정해서 센터 건립해도 자동화 설비 넣는데만 1년 이상 걸린다. 홈플러스의 경우 타사 대비 자가점포 부지가 넓어 충분한 공간이 있다는 점이 장점이다. 이 공간을 활용하면 단기간에 저비용으로 FC를 구축할 수 있다. FC까지 가지 않고 PP센터만 하는 경우 1곳당 수억원에서 십수억 정도만 소요된다.

다음으로 온라인 플랫폼 투자는 서버 투자를 비롯해 시스템을 재정비하고, 다양한 온라인 서비스를 보충하려고 준비 중이다. 쓱페이나 엘페이, 쿠페이처럼 홈플러스만의 간편 결제를 도입하는 방안도 검토 중이다."

Q. 고객을 끌어들이는 마케팅을 언급하셨다. 이마트와 쿠팡 등 덩치 큰 경쟁사들은 일제히 가격 할인을 통해 점유율을 높이려는 치킨게임에 나서고 있다. 홈플러스도 출혈 경쟁을 완전히 외면할 수는 없다. 지출 여력이 되나.

"출혈 경쟁 보면서 많은 생각을 한다. 출혈하면 살아남을 수 있나, 경쟁에 뛰어든다면 언제까지 해야 하나 생각한다. 경쟁사들은 자본력이 대단하다. 롯데, 신세계, 네이버 같은 대기업뿐만 아니라 쿠팡도 지속적인 투자를 받으면서 EDP(Everyday Low Price, 연중 상시 저가)에 투자하면서 적자까지 감내하고 있다. 홈플러스가 이들과 똑같이 출혈한다면 과다출혈로 사망할 것이다. 가격경쟁은 아무리 큰 회사도 지속하기에는 어려움이 있다. '하다, 안 하다' 하는 것보다는 갈 길을 꾸준히 가는 게 좋다고 본다.

가격 경쟁을 최소화하기 위해서는 차별화가 필요하다. 상품의 차별화가 가장 기본이다. 홈플러스는 상품 차별화를 위해 유럽 대표 유통기업과 손 잡고 유럽 상품의 글로벌 소싱에 신경쓰고 있다. 또 구매 주기가 가장 짧은 신선 식품 카테고리의 운영과 배송, A/S 마케팅 등에 신경쓰면서 고객에게 차별화된 품질의 상품을 제공하고자 노력하고 있다.

그외에도 영업과 운영에 있어 비용 효율을 극대화해 가격 인하를 이끌어 낼 수 있는 방안을 끊임없이 찾고 있다."

◇홈플러스의 길 3: 규제 묶인 새벽 배송, 주간 서비스 강화로 극복

Q. 온·오프라인 사업 재편 과정에서 정책적으로 발목 잡히는 지점이 있나.

"대형마트 영업시간 규제가 가장 힘들다. 의무 휴무를 해야하는 오프라인도 어려움이 있지만, 온라인몰도 주문은 24시간 받는데, 배송에서 대규모 유통업법 규제를 받아 원하는 시간대에 배송할 수 없다. 새벽 배송의 경우도 마찬가지다. 별도로 된 온라인 전용센터를 짓기 전에는 운영이 불가하다."

Q. 온라인 전용센터 없이 점포 기반 물류센터를 운영하는 홈플러스로서 새벽배송 규제가 치명적인가.

"새벽배송을 못하다 보니 낮시간 대 배송을 가장 잘 할 수 있는 방법을 연구하게 됐다. 새벽배송의 경우 포장비가 전체 비용의 11%에 이른다고 한다. 낮 시간 대면 배송을 통해 과도한 포장 없이도 가장 근거리 점포에서 가장 신선한 상태로 직접 전달받을 수 있도록 서비스를 강화하는 데 집중하고 있다. 특히 더클럽의 경우 기존 온라인몰의 경쟁력인 당일배송과 신선식품 콜드체인 배송의 강점을 결합해서 운영할 예정이다."

Q. 온라인 발전시키는 과정에서 더클럽과 PP·FC센터 구축 다음 과제 무엇인가.

"여러가지 가능성을 두고 검토하고 있다. 전국 각지에 네트워크를 구축한 물류센터와 점포 등 기존 오프라인 자산들을 최대한 유기적으로 활용하는 것이 가장 큰 과제인 것 같다."