2020.04.03(금)

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[2020 WM하우스 전략]"고객 최우선, '글로벌·디지털' 드라이브 건다"[thebell interview]이홍구 KB증권 WM총괄본부장

김시목 기자공개 2020-02-24 13:13:40

이 기사는 2020년 02월 21일 07:12 더벨 유료페이지에 표출된 기사입니다.

KB증권 WM총괄본부가 2020년 핵심 비즈니스 전략으로 글로벌과 디지털 경쟁력 강화를 내걸었다. 미미한 해외 주식 등 글로벌 상품 확대와 대세인 온라인 등 디지털 인프라 구축을 통해 자산가뿐 아니라 다양한 고객의 만족도를 높이겠다는 복안이다. 적확한 고객 니즈를 위해 현장에서 경력을 쌓은 이홍구 전무(사진)가 선봉에 서 있다.

전략적 청사진의 근간은 모두 ‘고객’이다. 통합 후 운용자산 확대와 고객 수익 확대에 방점을 찍어왔지만 올해 만큼은 고객 리스크 관리와 함께 수익률 제고를 최우선하겠다는 방침이다. 수년 간 외형 팽창에 질적 가치를 제고하기 위해서다. 최근 사모펀드에서 촉발된 리테일 시장 혼란과 고객 불안을 해소하기 위한 의중도 반영됐다.

동시에 국내 정상급 역량의 IB파트와 협업도 기존 대비 더욱 늘릴 계획이다. IB에서 소싱한 딜의 경우 상품 안전성이나 수익 만족도 측면에서 고객 니즈가 높다는 판단에서다. 주식, 채권 등 전통자산 관련 라인업에 부동산 등 대체자산 관련 상품 비중을 확대할 예정이다. 최적 상품 공급을 위해 일부 조직 편제도 손질했다.

◇고객 가치 증대 '최우선 과제'


이 전무는 KB투자증권과 현대증권 통합 후(2017~2018년) 첫 WM사업본부장(당시 PB고객본부장)을 역임했다. 여의도 본사를 떠난 지난해는 강남지역본부장으로 영업 현장 일선을 지휘했다. 1년 만에 다시 WM조직에 중책을 부여받고 총괄본부장으로 복귀했다.

사실 이 총괄본부장은 고객 최접점에서 대부분의 경력을 쌓았다. 첫 직장은 구 현대증권으로 지점 등 현장 부서를 두루 경험했다. 2006년에 금융업을 떠나 모 건설사 CFO로 재직했다. 4년 만에 고향인 증권업계로 돌아온 뒤 2011년 KB투자증권으로 넘어왔다. 잠시 인사 조직에 몸담았지만 이후부터는 줄곧 전공인 지점, WM 현장에서 몸을 담았다.

그가 하우스 WM 수장을 맡게 된 것은 KB증권이 올해 최우선 가치로 밝힌 고객 만족도와 맞닿아 있다. 박정림 KB증권 사장은 WM 조직에 ‘고객 가치 증대’를 거듭 주문해오고 있다. WM 경쟁력이 고객 니즈에 맞는 수익과 위험을 결합한 상품 공급에 달린 만큼 현장 경험을 가장 중요시 여긴 셈이다.

KB증권은 국내 금융투자업계 리테일 시장을 강타한 사모펀드발 판매채널 위축을 극복하기 위해 여느 때보다 강한 ‘고객 중심의 철저한 리스크 관리를 통한 상품 공급’을 요구하고 있다.

이 전무는 “업계 최상위권의 브로커리지 역량을 갖추고 있지만 증시 변동에 따라 변동성이 클 수 밖에 없다”며 “이를 상쇄하기 위해 해외 주식 등 신성장 영역을 확대해 수익 구조를 다변화해야한다"고 말했다. 이어 "고객을 위해 최적 투자 선택지와 품격 높은 글로벌 자산관리서비스를 제공하는데 초점을 두고 있다”고 말했다.

◇ 핵심 미션‘글로벌·디지털·연금’

KB증권은 고객 가치 중심의 WM 강화를 위해 글로벌, 디지털, 연금 경쟁력 강화를 주력 미션을 잡았다. 특히 해외 주식을 필두로 확장 중인 글로벌 시장 안착을 위해 글로벌BK솔루션부를 기존 팀제에서 부서단위로 격상했다. 현재 KB증권의 해외 주식 브로커리지 비율은 2%대 수준에 불과해 추가 확장 가능성은 충분하다는 판단이다.

디지털의 경우 ‘M-able Land Tribe’ 산하에 프라임센터(Prime)를 신설했다. 자기주도형 고객의 니즈를 충족하기 위한 서비스를 제공하기 위해서다. 상반기 시장 연착륙 후 하반기 유료 서비스도 내놓을 예정이다. 연금 파트는 고령화 시대를 대비하고 경쟁력 강화를 위해 연금기획부를 신설하고 그룹 계열사간 협업을 강화한다는 계획이다.

이 전무는 “산하 본부별로 정확한 중점 미션이 있다"며 "WM사업본부는 부유층 고객 확대 및 해외 주식과 관련된 PB직원 역량 강화”라며 “IPS본부는 금융상품자산의 양질 경쟁력 확보”라고 말했다. 이어 “디지털 채널(M-able Land Tribe) 역시 이종·외부 플랫폼 제휴 마케팅을 통한 신규고객 확보와 쉽고 간편한 매체 구축을 꾀한다"고 덧붙였다.

KB증권은 금융그룹의 매트릭스 조직 확장을 통한 상품 경쟁력 제고 등도 힘을 쏟을 예정이다. 실제 국민은행이 역량을 갖춘 리테일과 KB증권의 WM의 경쟁력 있는 상품 공급, 이를 조율할 수 있는 매트릭스 활용도는 점증하고 있다는 판단이다. 현재 KB증권은 75개 지점, 33라운지를 운영 중이며 이 중 70개가 은행 및 증권 복합점포다.

◇ 리스크 최소화, IB 등 연계상품 강화

KB증권은 올해 사전·사후관리 프로세스 재점검으로 상품 관리·감독을 강화하는 등 고객 리스크를 최소화하고 상쇄하기 위한 제어 장치를 도입했다. 대표적으로 당장 판매 상품을 선정하는 의결기구인 WM상품전략위원회 내 심의·의결 기준은 '2/3 참석, 2/3 찬성 가결'로 상향했다. 의결 이후 상황 변화에 따른 재심의 절차도 시작했다.

동시에 대체·신탁 상품 사후관리 프로세스 체계화를 통해 출시 전후 절차를 강화했다. 판매 후 6개월 이내 사후관리 전담팀이 실사하고 반기별로는 전수 검사를 실시하는 것 역시 안정성 제고를 위한 장치다. 대체상품군에 대해서는 3단계(특별관리, 중점관리, 정상)로 분류해 상시 관리 체계를 구축했다.

대신 상품 경쟁력 보완을 위해 증권업 주류로 떠오른 IB와의 연계 상품은 늘린다. 기존 부채자본시장(DCM) 경쟁력 기반 아래 IB 역량이 최정상인 만큼 이를 통해 WM부문의 금융상품 경쟁력 강화에 나서겠단 복안이다. KB증권이나 PB입장에서도 투자할만한 가치 있다고 판단되는 IB 상품을 선별해 고객에게 추천한다는 계획이다.

IB 외에도 채권, 신탁, 랩 등 부서와의 협업을 확대한다. 고객자산운용 역량 제고를 위해 대표이사 직속 조직으로 투자솔루션센터(독립본부)를 신설해 신탁과 투자일임(Wrap)을 통합을 단행한 배경이다. 또한 채권상품부의 편제를 기존의 S&T부문 소속에서 WM부문 IPS본부로 편제해 시의적절한 리테일 채권을 공급할 예정이다.

그는 “합병 직전인 2016년 13조원 미만의 고객 금융상품 잔고가 연평균 30%씩 증가해 2019년말 30조원에 육박할 정도로 외형 팽창을 이뤄왔다"며 “양정 팽창이 다년간 이뤄진 만큼 질적 관리에 더 힘을 쏟을 시기”라고 말했다. 이어 “경쟁력 강화와 차별화된 플랫폼 활용을 통해 자산관리 역량을 확보해 나갈 계획”이라고 덧붙였다.
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