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[매니저 프로파일]M&A 자문역에서 투자 전문가로 유안타인베 최병수 전무소시어스·신한PE 거쳐…베테랑으로 자리매감

한희연 기자공개 2020-10-12 07:45:01

이 기사는 2020년 10월 08일 15:28 더벨 유료페이지에 표출된 기사입니다.

최병수 유안타인베스트먼트 PE본부장(전무)은 인천을 지나며 인천석유화학 신규설비를 볼 때마다 가슴이 떨린다. 그는 SK인천정유 딜에 두 차례나 관여했다. 2005년 SK그룹이 인천정유를 인수했을 때 애널리스트로 이를 자문했다. 7년 후 2012년에는 프로젝트펀드를 조성, 8000억원의 상환전환우선주를 인수하는 딜의 핵심 운용역으로 참여했다. SK로의 인수 당시 함께 그렸던 청사진을 실현해나가는 투자에 직접 참여한 셈이다.

한 회사에 관련된 딜에 두번이나 관여할 정도로 그는 오랜 이력을 보유하고 있다. 자문사에서 시작해 펀드를 직접 운용하는 과정에서 제조업부터 4차산업까지 다양한 트랙레코드를 쌓았다. 이는 현재 중소·중견기업 바이아웃 기회를 적극적으로 탐색하는 토양으로 작용하고 있다.

◇성장스토리: 미래에셋캐피탈·소시어스에서 다진 M&A 기본기, PE 투자 밑바탕

1990년대 후반 경영학도인 그는 외국서적에서 벤처캐피탈(VC)이란 분야를 처음 접하고 흥미를 느꼈다. 당시 국내에는 VC나 PEF의 개념이 생소한 때였다. 무작정 찾아갔던 미래에셋캐피탈과 인연이 닿아 졸업 후 자연스레 입사, 그렇게 금융인이 됐다.
당시 미래에셋캐피탈은 막 시작하는 벤처기업과 같았다. 그는 인하우스 애널리스트로 일을 익혀 나갔다. 박현주 미래에셋 회장은 조만간 PEF가 국내에도 활성화 될 것으로 내다봤고, 기업금융팀을 신설했다. 당시 국내에서 유일하게 M&A 업무를 다뤘던 산업은행 M&A실 인력과 회계사 등을 영입, 미래에셋캐피탈 기업금융팀이 꾸려졌다.

기업금융팀에서의 첫 사회생활은 그의 경력에 탄탄한 기둥이 됐다. 막내로는 접하기 힘든 대형 딜을 직접 경험하며 빠르게 일을 배웠다. 외환, 하나은행의 부실채권(NPL) 인수같은 기업구조조정 투자 뿐 아니라 STX팬오션, 한국종합에너지 인수 등 M&A 자문을 두루 경험했다.

당시 사수는 지금의 편충현 하나금융투자 IB2그룹장이다. 직전 현대증권에서 잔뼈가 굵었던 편 전무는 M&A 관련 업무를 하나부터 열까지 그에게 체득시켰다. 최 전무는 편 그룹장에 대해 "백지상태의 내게 실무를 가르쳐 준 스승"이라고 칭한다.
2004년 그는 산업은행 출신의 이병국 대표가 세운 소시어스로 이직한다. 당시 미래에셋캐피탈 기업금융팀 전체가 소시어스로 건너갔다. 초반만 해도 소시어스는 M&A 자문업무를 전문으로 하는 IB 부띠크였다. 최 전무는 막내 파트너로 SK인천정유 인수(2005년), 신한금융지주 LG카드 인수(2006년), 큐릭스 인수(2006년) 등 M&A 자문을 성사시켰다. 대우종합기계와 진로 인수 건(2005년) 파이낸싱 자문 등도 그의 트랙레코드다.

대규모 딜을 다수 진행하며 정신없이 바빴던 나날이었지만 소시어스에서의 3년은 그에겐 값진 시간이었다. 최 전무는 "다수의 대형 딜에 참여하며 좋은 선배들과 높은 수준의 고객들을 통해 파이낸셜 애널리스트로서 갖춰야 할 지식과 경험을 단기간에 축적할 수 있었다"고 회상했다.

7년간 자문업무를 하던 그에게 투자 의사결정에 직접 참여하고자 하는 의지가 꿈틀대기 시작했다. 자문업무는 의사결정 상황과 앞으로의 전망을 분석해 최적의 가이드라인을 제시하는 일이다. 하지만 결국 투자 의사결정은 고객의 몫이었다. 조력자가 아닌 딜의 의사결정 당사자가 되고 싶었다. LG카드 인수건을 계기로 신한금융그룹에서 제안이 왔고 그 기회를 잡기로 했다.


◇투자스타일 및 철학: 매크로 변수 예의주시…지배구조·밸류업 키워드

2007년 4월 신한프라이빗에쿼티(신한 PE)로 자리를 옮기며 그는 IB맨에서 PE 운용역이 됐다. 신한PE에서의 7년은 그에게 신중함을 겸비한 균형있는 투자의 필요성을 깨우쳐줬다. 이직 1년 후인 2008년에 리먼사태가 터졌다. 대외환경의 변화로 인해 이직 초반 그가 했어야 했던 일은 망가져가는 기존 포트폴리오를 최대한 잘 봉합해 정리하는 것이었다.

그가 조인했을 때 신한PE는 1호 블라인드펀드(2005년 결성, 3000억원)를 운용하고 있었다. 하지만 리먼사태를 겪으며 1호펀드의 여러 포트폴리오 회사들도 위기를 겪었다. 두개의 기업은 청산까지 가게 됐다. 최 전무는 문제가 발생한 포트폴리오를 담당, 회사에 직접 출근하면서 2년 넘게 기업들의 회생을 위해 전력투구했다. 임원진 선임, 사업구조조정, 자금관리, 소송진행과 워크아웃 플랜 수립 등을 차근차근 수행했다.

그는 "밀린 퇴직금 지급을 위해 추운 겨울에 공장설비를 고철로 뜯어냈던 일, 회사 파산절차 개시 후 공장 열쇠를 법원에 맡기고 나온 날 공장문을 나서면서 서서 울었던 일 등이 떠오른다"며 "상당한 노력에도 불구하고 회사를 살리지 못해 고통스러웠지만 그만큼 배운점이 많다"고 말한다.

신한PE 팀은 실패의 경험을 지워버리지 않았다. 경험과 교훈을 문서화·내재화하는데 공들였다. 덕분에 매크로 위기를 넘기위한 현실적인 대응 경험을 얻었으며, 이후 투자 건들은 특별한 사고 없이 꾸준히 성과를 냈다. 이는 최근 코로나19 영향으로 국내외 불확실성이 큰 현 상황에서도 유효하게 작용하고 있다.

PE운용역 입문과정서 겪은 경험으로 그는 투자에 있어 상당히 신중한 자세를 지니게 됐다. 대형 M&A 건을 자문하며 자신감에 충만해 있을 그에게, 이때의 경험은 어쩌면 투자 과정에서는 여러 변수를 두루 살펴야 한다는 교훈을 준 셈이다. 그는 본인의 투자철학으로 '개별기업의 이익의 질(Quality of Earning) 뿐 아니라 매크로 변수의 영향을 중시하는 점'을 꼽는다.

기업 지배구조 개선을 통해 가치를 증대할 수 있는 투자기회를 발굴한다는 점도 또 다른 투자철학이다. 중소·중견기업 투자를 하다보면 경영 비효율의 원인은 자질구레한 비용 문제보다는 결국 취약한 지배구조에 따른 경우가 많았다. 투자유치 과정에서 대주주의 지분이 심하게 훼손돼 있다거나, 승계 이슈에 걸려 있는 건 등이다. 이 경우 PE로서 회사에 도움이 되는 첫 단추는 불필요한 지배구조 이슈를 제거해 주는 것이다. 투자활동을 이어오는 동안 그는 주로 지배구조 이슈를 풀어주는 것에서 딜을 시작하는 경우가 많았다.

그는 "지배구조 변화로 기업가치를 증대시킬 수 있는 투자기회를 발굴하려 노력하고 있다"며 "이때 지배구조 변화는 영업 측면에서의 가치증대 활동 뿐만 아니라, 주주 및 경영진 간에 이해상충을 방지하고 동기부여를 할 수 있는 방향을 의미한다"고 말했다.

◇트랙레코드1: 씨디네트웍스, 다방면서 교과서적인 딜

PE의 투자로 지배구조 이슈가 해소돼 좋은 성과를 기록한 대표적인 사례는 2007년 12월 투자했던 씨디네트웍스다. 씨디네트웍스는 당시 삼성전자와 넥슨 등에 서비스를 하고 있던 콘텐츠전송 서비스업체다. 당시 회사는 더 큰 성장을 위한 여러 전략을 계획했었으나, 상장회사로서 시장의 노이즈를 신경써야 한다는 점은 전략 실행의 걸림돌로 작용했다.

신한PE는 골드만삭스 등 해외 FI와 함께 씨디네트웍스에 투자, 상장폐지를 단행했다. 장기적 관점에서 회사를 키워보겠다는 대표의 의지를 지지하며, 과감한 의사결정을 내린 셈이다. 당시 씨디네트웍스는 일본과 중국에 서비스를 제공하고 있었다. 상폐 후 미국으로 사업을 확장해 각국을 아우르는 글로벌 지주사를 설립, 나스닥에 상장할 계획이었다.

신한PE 투자 후 씨디네트웍스는 실제로 미국에 진출, 오바마 대통령 선거 유세 동영상을 서비스하는 등 공격적으로 영업을 확장했다. 회사는 지속적 성장을 보여줬으나, 갑자기 터진 리먼사태는 기존 엑시트 계획을 실현하기 어려운 환경을 야기했다. 고민을 거듭하던 때 일본의 통신사업자인 KDDI가 인수제안을 했다. 당시 KDDI는 기업 클라우드 시장 경쟁력 확보를 위해 씨디네트웍스 인수를 검토했다. 결국 2000억원 대에 회사를 KDDI에 매각했고 신한PE는 IRR 10%대의 성과를 얻었다.

최 전무에게 씨디네트웍스는 딜 소싱과, 투자 과정, 엑시트 면에서 모두 의미가 있는 딜이었다. 우선 상장회사가 갖고 있는 한계 극복을 위해 FI가 구조적으로 지배구조 전략을 짜 딜을 단행했다. 투자 이후 해외 확장 등으로 어느정도 성장력을 보여줬고, 결국 해외 SI에 매각해 엑시트를 성사시켰다.


◇트랙레코드2: 에버다임 투자, 성공적 MBO구조와 볼트온 기술 돋보여

최 전무에게 신한PE의 1호펀드는 운용 중간 합류하면서 동고동락을 한 케이스다. 하지만 2호펀드는 결성부터 투자, 엑시트까지 과정을 고스란히 겪어 의미가 남다르다. 신한PE는 2008년 4600억원의 2호 블라인드 펀드를 결성, 전체의 약 50%를 바이아웃으로 투자했다. 특히 2010년 투자한 에버다임은 지배구조 개선 뿐 아니라 성공적인 볼트온 투자를 통해 회사의 가치를 키웠던 경험으로 남았다.

신한PE는 2009년말 2호펀드를 통해 한국타워크레인을 인수했다. 당시 한국타워크레인은 오너가 뇌물수수와 횡령 등의 혐의로 구속되며 경영차질이 생긴 상태였다. 신한PE는 회사의 사업성과 기술력을 높이 평가해 투자를 결정하며, 과거 부실과의 단절을 위해 자산인수 방식을 택했다.

2010년 신한PE는 역시 2호펀드를 통해 에버다임을 인수한다. 에버다임은 과거 대우중공업에서 사업부분이 독립해 설립된, 일종의 종업원 스핀오프 회사였다. 설립 당시 외부에서 대규모 자금을 유치했는데, 이 대주주들의 엑시트 니즈를 신한PE가 충족시키며 딜이 진행됐다.

신한PE는 기존 최대주주 지분을 인수하고 추가 투자를 병행하는 형식으로 투자를 진행했다. 이 과정에서 회사 운영은 현 경영진이 그대로 맡고, 신한PE와 기존 경영진 가운데 어느 한쪽이 주식을 매각할 경우 다른 쪽 지분도 포함하는 드래그/태그얼롱조항을 추가했다. 경영진과 펀드의 이해관계가 일치하게끔 계약구조를 짠 셈이다. 기존 경영진과 우호적인 협력을 통해 기업을 인수하는 MBO(Management Buyout) 거래였다.

투자 이후 회사는 매출과 영업이익이 모두 2배가량 성장하며 밸류업에 성공했다. 펀드의 지원 하에 적극적인 자본적지출(Capex)를 통한 공장 증축과 해외법인 설립을 통한 신시장 진출 등을 단행한 덕이다.

또 한국타워크레인을 볼트온(Bolt-on)해 회사의 가치를 키웠다. 에버다임과 한국타워크레인이 합쳐지며 국내 타워크레인 업계에서 독보적인 점유율을 차지할 수 있었다. 신한PE는 창원에 있던 한국타워크레인을 에버다임이 있는 진천 근처로 옮기고 2013년 자회사로 편입, 시너지를 꾀했다. 결과적으로 2015년 SI인 현대백화점 그룹에 매각하며 내부적으로 IRR 16%를 달성할 수 있었다.

◇업계 평가: 도전정신 강한 얼리어답터, 4차산업 관련 투자 역량 기대

최 전무에 대해 업계 인물들의 공통된 평가는 '얼리어답터'라는 점이다. 늘 새로운 기술과 문화, 사회 변화에 레이더를 세워 탐색하고 경험한다는 평가다. 이는 그의 적극적이고 도전적인 성격을 잘 나타내는 예다. 새로운 정보 습득에 있어 두려움이 없어 결국 다양한 범위의 깊은 정보를 체득하는 데 능하다는 설명이다.

업계 한 관계자는 "새로운 것을 빠르게 접하고 습득하다보니 아이디어가 많아 함께 일을 할 때 인상깊었던 경험이 있다"며 "아이디어 뿐 아니라 정보처리능력도 탁월해 업무수행을 상당히 효율적으로 하는 편"이라고 말했다.

이같은 얼리어답터 성격은 특히 최근처럼 4차산업에 대한 관심이 높아지는 때 더욱 빛을 발할 것으로 기대되고 있다. 과거 신한PE에서 제조업 등에 투자하며 일명 '구 경제' 영역에서 투자 노하우를 쌓았다면, 유안타인베스트먼트에서는 이같은 경험을 발판으로 '신 경제' 부문에서 특화할 수 있는 역량을 가졌다는 얘기다. 실제로 유안타인베스트먼트에서 펀드를 운용하며 그는 신성장사업군을 적극적으로 탐색하고 있다. 새로운 시장을 먼저 탐색하고 얻은 인사이트를 투자활동에 잘 접목하고 있다는 평가다.

그가 사회생활의 스승으로 꼽았던 편 그룹장은 "최 전무와 함께했던 2000년대 초반은 호흡히 잘 맞는 파트너와 가장 재밌고 열심히 일했던 때"라며 "기본적으로 성실한데다 새로운 것에 대한 탐색의지가 강한 점은 성장 단계로 가는 기업을 선별하고 투자해 가치를 끌어나가는데 상당히 효과적으로 발휘될 것"고 기대했다.

◇향후 계획: 지배구조 개선으로 가치 증대 꾀하는 스몰 바이아웃 적극 탐색

2013년 유안타그룹의 동양증권 인수를 자문한 인연으로 그는 2015년 유안타인베스트먼트 PE본부에 합류하게 됐다. 유안타에서 대표적으로 운용한 펀드는 2013년 결성한 중소중견그로쓰펀드와 2018년 말 결성한 유안타세컨더리펀드 등이다. 이중 중소중견그로쓰펀드는 신성장산업 중소중견기업에 대한 투자라는 취지에 맞게 우리산업(전기차 부품), 필맥스(소재), 인선모터스(환경) 및 엑셈(클라우드/AI) 등 기업의 메자닌에 투자했다.

그는 투자를 통해 회사에 자본적지출(Capex)이 이뤄지면서 기업의 매출과 이익이 늘어나고 가치가 증대되는 단순하지만 가장 선순환적인 투자구조를 선호한다. 대표적인 예로 2018년 투자한 필맥스는 투자금으로 레토르트 포장재 등에 사용되는 CPP 필름 생산설비를 증설했는데 때마침 코로나 사태에 큰 수혜를 입기도 했다. 또 엑셈의 경우 R&D 인력 확보와 관련 스타트업 육성을 위한 캠퍼스 조성에 투자금을 사용했다.

선순환 추구 기조는 2018년 결성한 세컨더리 펀드에서도 이어지고 있다. 세컨더리펀드를 통해 직방, 카닥과 같은 플랫폼 기업에 대한 투자와 선보공업과 같은 친환경 기업에 대한 투자를 집행하고 있다.

그는 중소중견 바이아웃 투자에 있어 과거 경험을 살려 기업가치 증대를 위한 지배구조의 개선이 수반되는 투자에 중점을 두고 있다. 경영승계가 부재한 회사 등에 MBO 구조를 접목, 역량 있는 임원들이 지속적으로 회사를 성장시켜나갈 수 있는 기반을 마련해주는 식의 전략적 투자 기회를 적극적으로 발굴할 계획이다.

유안타인베스트먼트는 다른 하우스와는 두 가지 면에서 차별화된다. 하나는 벤처와 PE본부가 함께 있다는 점이다. 비슷했던 많은 회사들이 운용철학, 문화, 펀딩 등의 이유로 양 부분을 분리하기도 하지만, 유안타인베스트먼트는 오히려 양 부분의 시너지를 독려하고 있다. VC와 PE의 영역 구분이 점점 모호해지고 있어 협업기회는 강점이 될 것이란 판단에서다. PE본부장으로서 최 전무도 시너지 극대화를 위해 투자 의사결정 구조나 문화 수립 등에서 많은 노력을 하고 있다.

또 다른 특징은 모 회사가 대만계라는 점이다. 은행, 증권, 보험 등을 아우르는 유안타금융그룹은 중국과 동남아 등에도 해외 네트워크가 퍼져 있어 투자결정시 상당한 이점으로 작용한다. 실제로 금융그룹 내 계열사인 유안타아시아인베스트먼트나 유안타벤처캐피탈과 교류도 상당히 활발해, 코로나 이후에도 꾸준히 서로의 의사결정에 도움을 주고 있다. 최 전무는 신규 딜 발굴과 포트폴리오 회사의 가치증대 등에 그룹내 네트워크를 최대한 활용 하는 방안 등도 계획하고 있다.
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