이 기사는 2021년 07월 22일 16:00 thebell 에 표출된 기사입니다.

코로나19로 유례없는 팬데믹 상황이 펼쳐진 지난 1년여간 국내 인수합병(M&A) 시장에서 가장 뜨거운 관심이 몰렸던 섹터는 단연 폐기물 처리를 필두로 한 환경관리사업이었다. 몇 차례 이어진 대규모 환경관리기업 M&A 딜 중 'EMC홀딩스' 매각은 가장 성공적인 엑시트 사례로 회자됐다.

450억원을 투입해 1조원 이상에 매각하면서 수익률 면에서 업계 놀라움을 자아냈지만 이면에는 11여년간 지속된 사모투자펀드 운용사의 고뇌와 전략적 판단이 자리했다. 특히 오랜기간 함께해 온 경영진들의 잠재력을 믿고 적절한 성과보상체계를 마련한 점은 기업가치 상승의 키워드로 작용했다. 또 매크로 환경 변화에 맞닥뜨렸을 때 핵심 역량인 수처리 부문에 집중하며 전략적으로 밸류업 작업을 진행한 점도 주효했다는 평가다.

22일 롯데호텔서울에서 열린 '2021 더벨 M&A 포럼'에 발표자로 나선 김태엽 어펄마캐피탈 대표(사진)는 "EMC홀딩스는 결과적으로 우수한 성과를 안겨줬지만 투자 기간이었던 지난 11년간 '멜로→호러→액션→애정' 장르를 모두 경험했다고 할 만큼 다이내믹한 여정을 거쳤다"고 강조했다. 그는 "경영진에 대한 믿음과 주주사로서 적절한 방향 설정이 결국 양측의 합작품으로 해피엔딩의 결론을 맺었다"고 덧붙였다.

어펄마캐피탈이 EMC홀딩스와 처음 인연을 맺은 것은 2009년이다. 당시 코오롱워터앤에너지 지분 35%를 450억원에 취득하며 소수지분 투자를 시작했다. 공기업이 모태였던 코오롱워터앤에너지는 민영화 이후 국내 수처리 운영·관리 사업 부문에서 업계 1위의 점유율을 차지하던 업체였다. 어펄마캐피탈은 O&M 사업의 안정적인 현금창출능력과 물 산업의 성장성에 베팅, 상대적으로 부담이 덜한 입장인 2대주주로 투자했다.

하지만 소수지분 투자 7년이 지난 2016년 즈음의 환경은 녹록지 않았다. 두번의 상장(IPO)시도가 실패하고 매출이 감소하며 코오롱 그룹 내에서도 비주력 사업으로 분류되기도 했다. 인건비 상승과 전력비 상승, 슬러지 해양투기 금지 등으로 소각 및 매립비용이 증가했고 이는 영업이익 감소로 이어지며 수처리 산업의 매력도는 점점 떨어져갔다.

게다가 당시 수익성 하락을 타개하고자 시도했던 수소전지, 원자력발전소 O&M 등 신규사업 등은 원하는 성과를 내지 못하며 다각화 전략의 실패라는 결과를 야기했다고 김 대표는 회상했다.

엎친데 덮친격으로 LG그룹이 하이엔텍을 인수하며 수처리 부문에 진입하고, 태영그룹의 TSK가 약진하는 등 수처리 사업 부문의 경쟁도 점차 심화되면서 업계 1위의 입지도 내줘야 했다. 이른바 '3중고'의 상황에서 2대주주인 어펄마캐필탈은 투자 지속여부를 놓고 고민에 빠졌다.

풋옵션 등을 보유한 투자였기 때문에 일정부분 수익을 얻고 지분을 모두 털어버릴 수도 있었다. 다른 인수자에게 지분을 매각해 엑시트하는 방법을 놓고도 고민했지만 마지막 선택지는 경영권 지분까지 모두 매입해 밸류업에 나서기로 의기투합했다.

2016년 어펄마캐피탈은 나머지 65%의 지분을 모두 사들이며 바이아웃 투자로 형태를 변경했다. 김 대표는 "3중고의 입장에 처해 있는 상황이지만 그럼에도 불구하고 좋은 사업이라고 긍정적으로 판단할 수 있는 부분이 상당했다"며 몇가지 근거를 제시했다.

어펄마캐피탈은 수처리에 대한 수요가 늘어나는데 반해 공급은 줄어드는 상황에 주목했다는 것이 김 대표의 설명이다. 여전히 EMC홀딩스는 수처리 분야에서 높은 점유율을 보유하고 있었고 무엇보다 높은 재계약율을 감안하면 사업 안정성은 상당했다.

김 대표는 "수주잔고와 매출액이 꾸준히 성장하고 있는데다 현금창출능력 또한 유효했다"며 "원가절감이나 추가 성장 가능성만 잘 찾아낸다면 충분히 좋은 투자처라고 판단했다"고 말했다. 특히 바이아웃 투자로의 전환을 결정한 가장 큰 이유는 '7년간 호흡을 맞춰온 경영진들의 잠재력에 대한 믿음'이었다고 김 대표는 강조한다.

바이아웃 투자 전환 후 어펄마캐피탈이 신경 쓴 부분은 크게 두가지다. 경영진과 임직원들이 '일할 맛 나는 환경'을 만드는 것과 성장을 위한 큰 방향성을 잘 설정하는 것이다.

어펄마캐피탈은 가장 먼저 KPI와 보상체계를 확 바꿨다. 돈버는 사람들에게 실제 확실한 보상을 할 수 있게끔 인센티브 제도를 투명하게 만들고 이를 영업전략과 연계시켰다. 김 대표는 "바이아웃 이전과 비교했을 때 추가로 고용한 임원은 CSO 한 사람 뿐"이라며 "나머지 경영진은 이전과 그대로 유지하며 신뢰를 지켜나갔다"고 설명했다.