이 기사는 2025년 11월 10일 15:21 thebell 에 표출된 기사입니다.

LS그룹 구자열 2대 회장은 (주)LS 이사회 의장을 지내며 아직까지 그룹에 적지 않은 영향을 미치고 있다. 유럽과 미국 등 해외 법인 확장을 주도하는 것으로 알려지고 있다. 그러나 2013년 취임 이후 행보를 살펴보면 외형 확대보다는 안전한 재무구조에 집중하고 있다. 또 비주력 사업을 매각하며 LS그룹의 현재를 설계했다.

구 의장이 그렸던 미래는 구자은 체제의 에너지·소재 중심 글로벌 전략으로 이어지고 있다. 2015년 LS그룹이 발표한 6대 핵심 육성사업은 초고압·해저케이블, 전력기기·전력시스템, 트랙터, 전자부품, 자동화기기, 스마트그리드 등이었다. 현재는 구자은 회장이 2022년 취임과 함께 미래 성장 동력으로 꼽은 배터리·전기차·반도체의 기초가 되고 있다.

◇인적분할·사업재편으로 만든 ‘강한 LS’

2013년 구 의장은 LS그룹 회장 취임사에서 “기업의 평가 기준은 ‘얼마나 큰가’가 아니라 ‘얼마나 강한가’로 전환됐다’”며 내실 있는 성장을 강조했다. LS는 LG로부터 독립한 이후 빠른 속도로 몸집을 불렸지만 아직 내실 다지기에는 미흡한 것으로 평가되고 있다. 2005년 5조원 수준이었던 매출은 2010년 16조원까지 불어났다. 이때 매출이 220% 늘어나는 동안 영업이익은 약 25% 늘었다. 이후 LS는 매출 10조원, 영업이익률 2~5%를 유지했다.
구 의장이 말한 내실 경영은 선택과 집중을 의미했다. 우선 외형 확대는 선택지에서 제외했다. 대신 주력 사업을 선택하고 해당 사업의 핵심 역량을 강화하는 데 집중하는 길을 택했다. 취임한 바로 그해 구 의장은 LS전선 인적분할을 단행했다. LS전선은 지주회사인 (주)LS와 사업회사인 LS전선으로 나뉘었고 이 외에 회사가 갖고 있던 자동차·전자부품 사업은 LS엠트론으로 분사했다.

인적분할을 통한 몸집 줄이기는 단순한 축소가 아닌 재무구조 안정화를 위한 조치였다. 부채와 자산을 사업별로 분리함으로써 재무 리스크가 명확히 구분돼 경영 효율은 높이고 재무 리스크는 줄일 수 있었다. LS전선의 순차입금/EBITDA는 2012년 11에서 이듬해인 2013년 4.4로 떨어졌다. 순차입금/EBITDA는 회사가 벌어들이는 현금으로 빚을 몇 년 만에 갚을 수 있나를 보여주는 수치다.

LS엠트론은 한계사업을 정리하고 사업 포트폴리오를 재편하기 위한 매각 작업에 들어갔다. 2018년 캐시카우였던 동박 사업부문과 적자를 기록하던 자동차·전자부품 사업부를 매각했다. 트랙터 사업에 집중한다는 방침이었다. 이후 2021년에는 물적분할을 통해 ‘울트라 커패시터’ 사업 부문을 떼어냈다. 울트라 커패시터 사업은 전기차 시대에 필요한 ESS 기술로 현재는 신사업의 한축이 됐다.

◇전력 인프라 투자가 만든 미래 성장축 ‘배·전·반’

2015년 발표한 6대 핵심 육성사업은 산업재 중심 그룹의 정체성을 지키면서도 기술 중심으로 전환하려는 장기 전략이었다. 구 의장은 내수 중심 구조를 탈피해 글로벌 시장을 공략하고 전력·소재·기계로 이어지는 수직계열화를 한층 고도화하는 데 주력했다.

이 시기 LS그룹은 해저케이블, 고전압직류송전(HVDC), 산업자동화 등 인프라 기술을 집중 육성하며 차세대 에너지 전환 흐름에 대비했다. LS전선은 유럽과 중동 등지에서 대형 해저케이블 프로젝트를 수주했고 LS일렉트릭은 전력 제어와 스마트그리드 분야의 연구개발(R&D)을 강화했다.

이때 이뤄진 투자는 표면적으로는 전력 인프라 고도화였지만 결과적으로 에너지 전환과 전동화 시대의 기술 토대를 쌓은 과정이 됐다. 그로부터 10년이 흐른 지금 구자은 회장이 제시한 배터리·전기차·반도체에 집중한다는 ‘배·전·반’ 전략이 작동할 수 있었던 기초 체력으로 이어졌다고 평가된다.

LS그룹 관계자는 “현재 LS그룹의 기반은 구자열 전 회장님이 세운 것으로 볼 수 있다”며 “해저케이블, HDVC 등이 대표적”이라고 말했다.