이 기사는 2025년 11월 20일 16:07 thebell 에 표출된 기사입니다.

최근 인수합병(M&A) 시장에서 카브아웃, 세컨더리, 중소·중견기업 투자가 늘어나면서 밸류업(기업가치 제고)의 난도가 과거보다 훨씬 높아지고 있다는 분석이 제기됐다. 피인수 기업의 오퍼레이션·조직·프로세스가 과거 대비 복잡해지고, 인수자의 밸류업 속도에 대한 기대치도 높아지면서 투자 초기부터 선제적으로 전략과 실행 체계를 갖춰야 한다는 조언이 나온다.

정재상 룩센트 부대표(사진)는 20일 서울 중구 더플라자호텔에서 열린 더벨 사모투자포럼(Private Markets Investment Forum)에서 ‘선제적 밸류업과 전략적 활용방안’을 주제로 발표하며 최근 투자 유형 변화와 이에 대응한 밸류업 전략을 제시했다.

그는 10년 넘게 사모투자펀드(PEF) 포트폴리오 기업의 밸류업 프로젝트를 수행해온 경험을 바탕으로 “최근 몇 년 동안 과거와 다른 패턴의 요구가 뚜렷해졌고, 밸류업의 준비 단계 자체를 앞당겨야 할 필요성이 커졌다”고 말했다.


먼저 정 부대표는 밸류업을 “기업 인수 후 단기간에 성장 포텐셜을 현실화시키고 그 성과가 일회성이 아니라 지속 가능하도록 만드는 일련의 전략·실행 활동”이라고 정의했다. 이를 위해 △초기 정밀 진단과 목표 정의 △도달 지점까지의 상세 실행계획 수립 △지속 모니터링과 실체적 개선 활동이 필수라고 설명했다.

정 부대표는 최근 밸류업 환경 변화를 좌우하는 흐름으로 △카브아웃 증가 △세컨더리 확대 △중소·중견기업 조기 투자 증가 등 세 가지를 꼽았다.

대기업의 비주력 사업 매각이 잇따르면서 카브아웃 딜이 급증했다고 정 부대표는 설명했다. 그는 “실제 룩센트가 수행한 프로젝트 비중을 보면 카브아웃 수요는 업계 전반 추세와 유사하게 증가하고 있다”며 “카브아웃에서는 스탠드얼론(기존 기업으로부터 독립) 운영체계 확보가 가장 시급한 과제”라고 말했다.

정 부대표는 대기업 계열사로 운영되던 기업을 인수할 때 인사·구매·물류·회계·IT 등 핵심 인프라가 모두 그룹사 시스템에 묶여 있어 분리 즉시 공백이 생긴다고 지적했다. M&A 실무는 본사 담당 조직이 맡지만 실제 인프라를 쥐고 있는 조직은 별도 부서여서 협조가 지연되거나 거절되는 사례가 잦고, 제한된 정보만으로 인수자가 실체를 파악하기도 어렵다는 얘기다.

이에 그는 “주식매매계약(SPA) 단계에서 필요한 기능·시스템을 어느 수준까지 이전하거나 유지해야 하는지 의무를 명확히 해야 한다”며 “대상 기업의 실무진을 조기 참여시켜 전환 작업을 병행해야 한다”고 제시했다.

정 부대표는 카브아웃 시 조직 불안과 리더십 공백이 잦다는 점도 강조했다. 카브아웃 후 직원이 옮겨올 경우 초기에 이탈이 발생하고 남은 직원들도 ‘회사가 독립 후 생존할 수 있을지, 성장 전략이 있는지’를 불안해한다는 것이다. 그는 “투자 종결 이전 단계에서부터 명확한 밸류업 플랜을 제시하고 조직 리더를 조기에 선임해 임직원에게 직접 설명해야 한다”며 “투명한 커뮤니케이션이 회사 안정성과 실행력 확보의 출발점”이라고 말했다.

세컨더리 거래 증가도 밸류업 난도를 높이는 요인으로 지목됐다. 이미 1차 밸류업을 한 기업을 다시 성장시키는 데 대한 회의가 존재한다는 지적이다. 정 부대표는 “기존 PEF가 취했던 밸류업 과정을 면밀히 분석하면 여전히 손대지 못한 구조적 과제가 남아 있다”며 “이번 단계에서는 단기 성과가 아닌 오퍼레이션 자체의 구조적 개선을 통해 기업을 한 단계 업그레이드하는 방식이 필요하다”고 말했다.

중소·중견기업 투자 확대도 새로운 밸류업 접근을 요구한다고 진단했다. 최근 거래 규모가 줄고 초기 기업에 대한 투자가 늘면서 소수 인력에 의존하는 구조, 오너 중심 운영, 프로세스 부재 등이 빈번히 나타난다는 것이다.

정 부대표는 오너의 노하우·업무 의존도가 높아 조직이 쉽게 흔들리기 때문에 오너 지식의 시스템화, 역할·권한 재정의, 핵심 인력의 보강이 초기에 반드시 필요하다고 설명했다. 또한 지방에 위치한 기업의 경우 인력 채용이 어려운 점을 지적하며 “PEF는 반복적 투자 경험을 통해 상당한 인력 풀(pool)을 확보하고 있으므로 인수 초기 외부 인력을 전략적으로 투입해 조직 기반을 세워야 한다”고 말했다.

디지털 전환 역시 중소기업의 난제라고 지적했다. 인공지능(AI)·자동화 수요는 강하지만 전문성 부족과 예산 제약 때문에 투자비만 들어가고 실효성이 없는 경우가 많다는 설명이다. 정 부대표는 “검증된 서비스형 소프트웨어(SaaS) 기반 솔루션을 중심으로 단계적으로 도입하고, 데이터만 확보되면 AI 분석을 활용해 빠르게 개선점을 찾을 수 있는 방식으로 접근해야 한다”고 조언했다.

끝으로 정 부대표는 “딜 구조가 다양해질수록 밸류업은 더 까다로워지고 선제적 준비와 빠른 실행력의 중요성은 더욱 커지고 있다”며 “투자 검토 단계부터 조직과 오퍼레이션을 깊이 이해하고 리더십·구성원과 즉각적이고 투명한 소통을 구축해야 한다”고 말했다.