이 기사는 2021년 12월 30일 07:49 thebell 에 표출된 기사입니다.

2005년께 처음 시작된 국내 사모펀드 시장은 16여년간 급격히 팽창했다. 지난해 말 기준 국내 경영참여형 사모집합투자기구(PEF)의 규모는 106조원대(LP의 출자약정액 기준)를 넘어섰다. 굴리는 자금이 커진만큼 PE 투자기업의 종류와 수도 많아졌다. M&A 시장에서 PE는 주요 플레이어로 자리매김한지 오래다.

특히 초기부터 국내 PE 성장을 견인한 건 경영권을 인수하고 회사를 키워내는 바이아웃 투자다. 바이아웃 투자 규모와 영역은 이 과정에서 대폭 확대됐다. 대기업에서 떼어져 나온 사업부부터 이제 막 성장을 시작한 스타트업까지 투자영역은 무궁무진해졌다.

PE가 새로운 투자처를 발굴하고 인수하는 과정에서 신경쓰는 몇가지 포인트가 있다. 물론 기업에 대한 실사나 가격협상 등은 최우선적으로 넘어야 하는 산이다.

하지만 이에 못지 않게 투자 추진과정에서부터 공들이는 부분이 또 있다. PE들은 향후 성장 계획에 대한 로드맵을 구상하고 엑시트 플랜까지 세운 후 최종 투자결정을 내린다. 이 과정에서 장밋빛 전망을 같이 그려나갈 경영진 구성은 간과할 수 없는 과제 중 하나다.

소수의 투자인력으로 구성된 PE의 특성상 피투자회사에 합이 잘 맞는 C-레벨 선임은 상당히 중요하다. 포트폴리오 회사를 계획대로 잘 성장시키고 기대한 엑시트성과를 도출하기 위해서는 최전방에서 이를 잘 리드할 C-레벨의 역할이 절대적으로 필요하다. 여러 건의 투자를 단행해본 PE 대표들이 "C-레벨만 잘 뽑아 놓으면 회사가 알아서 굴러간다"고 하나같이 입을 모아 얘기하는 배경이 여기에 있다.

C-레벨 선임은 다양한 경로를 지닌다. 헤드헌터를 통해 업계 경력자를 추천받거나 이전 포트폴리오 회사 경영진의 지인 등을 알음알음 소개받을 수도 있다. 또 일면식이 없더라도 평소 눈여겨 봤던 동종업계 경영진을 삼고초려해 모셔오기도 한다. PE내 투자인력이 직접 포트폴리오 회사의 경영진으로 투입되는 경우도 있다.

C-레벨 선임 후 PE와의 합을 맞추는 과정도 천차만별이다. 이는 PE 내부 분위기와 문화 등에 따라 달라지곤 한다. PE와 C-레벨 간에도 경영 관련 권한과 책임 이양 정도가 모두 다른데다 스킨십의 끈끈함 정도도 상당한 차이를 보인다.

어느정도 업력이 있는 PE의 경우 자신만의 C-레벨 인력풀을 관리하기도 한다. 처음 C-레벨로 모셔왔다가 합이 잘 맞으면 이후의 투자회사에서도 또 다시 영입하는 등 해당 PE의 전속 C-레벨로 자리매김 하는 식이다.

다수의 회사에서 합을 맞춰 오며 서로에 대한 이해도가 쌓이면 PE 입장에서도 효율이 높아진다. 서로 원하는 바를 명확히 인지하고 있어 새로운 사람을 쓰는 것보다 원하는 성과를 빠르게 도출할 수 있다. 업력을 갖춘 PE들이 일종의 C-레벨 이너서클을 보유하고 있는 것도 이 때문이다.

결국 PE 시장이 팽창할수록 C-레벨 인력시장도 점점 커질 수 밖에 없다. 실제로 PE가 영입하는 C-레벨의 성격도 단순히 CEO(최고경영책임자)나 CFO(최고재무책임자) 뿐 아니라 CSO(최고전략책임자), CMO(최고마케팅책임자), CTO(최고기술책임자) 등 다양해지고 있는 추세다.

이들 C-레벨의 백그라운드 범위도 대폭 확대되고 있다. 대기업임원 출신 뿐아니라 창업경험자, IT전문가 등 다방면에서 인재채용이 이뤄지고 있다. C-레벨에 대한 요구조건이 더욱 세분화·구체화되고 있는 셈이다.

PE시장 발전이 C-레벨 인력시장 확대로 이어지고 있는 상황에서 PE들의 앞으로 'C-레벨 활용의 묘'는 더욱 중요해졌다. PE-C레벨간 상생관계를 통해 투자시장에서 더 많은 성공신화가 나오길 기대한다.