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[매니저 프로파일/센트로이드인베스트먼트]바이아웃 '딜 메이커' 백민우 상무30대 운용인력 대표 주자, 코오롱화이버부터 테일러메이드까지 딜 실무 총괄

조세훈 기자공개 2022-08-16 09:04:32

이 기사는 2022년 08월 09일 15:26 thebell 에 표출된 기사입니다.

국내 사모펀드(PEF) 시장의 역사는 18년에 불과하다. 그러나 이미 100조원이 넘는 누적 약정금액이 보여주듯 파격적인 성장을 해왔다. 그 동안 많은 스타 플레이어들이 나타났지만 최근 가장 강렬한 인상을 준 운용사(GP)는 단연 센트로이드인베스트먼트(이하 센트로이드)이다. 신생 PEF로는 보기 드물게 연달아 스몰캡 바이아웃을 성사시키더니 지난해 2조원 규모의 크로스보더 딜을 해냈다. '가보지 않은 길'을 개척하며 단번에 중대형 PEF로 도약했다.

퀀텀점프에 성공한 센트로이드는 30대 운용 인력들의 힘으로 이같은 성과를 이뤄냈다. 기존 문법에서 벗어난 사고방식과 유연한 투자전략, 공격적인 의사결정이 어우러진 결과였다. 그 중심엔 백민우 센트로이드 상무가 있다. 새로운 도전을 위해 바이오 시장에 뛰어들었으며 성장 기업 생태계를 익히며 유연한 사고와 스몰캡 바이아웃을 위한 경영 시스템을 익혔다. 투자은행(IB)업계로 넘어와서는 특유의 협상력으로 매도자와 기관투자자(LP)를 모두 설득해내 신생 PEF의 단점을 보완하는 역할을 했다. 올 하반기 포트폴리오 기업의 밸류업 작업에 뛰어들며 완성형 운용인력으로 거듭나고 있다는 평가다.

◇성장 스토리 : '가보지 않은 길' 개척하는 도전 DNA

기업은 유기적 생명체다. 수많은 대내외적 요소들과 인적 구성원이 서로 상호작용을 하면서 빚은 작품이 바로 기업이다. 경영학을 접한 그의 첫 단상이다. 백 상무는 경영학 연합 동아리 활동을 통해 간접적으로나마 이를 경험할 수 있었다. 아울러 학문으로서의 경영학이 아닌 실전 경영학을 접해보고 싶었다 열망을 키웠다. 정진혁 센트로이드 대표와의 인연도 여기서 시작됐다.

많은 기업을 분석하고 다양한 인간군상을 접하면서 시스템이 완성된 기업보다는 이제 발흥하는 기업에서 일을 해보고 싶다고 느꼈다. 젊은 시절에 최대한 많은 업무를 해봐야 인식 지평이 확대되고 기업의 생리를 정확히 이해할 수 있다고 판단했기 때문이다. 다른 이들이 일반적으로 가는 금융권, 대기업, 회계법인 대신 벤처기업을 가기로 결심했다.

그는 2014년 고려대 경영학과를 졸업하고 바이오벤처 내츄럴엔도텍에서 첫 사회생활을 시작했다. 그의 뚝심과 추진력은 입사과정에서도 뚜렷히 나타난다. 따로 인력 채용이 없어 회사 대표메일로 지원서를 보냈다. 지원 동기는 당시 셀트리온을 비롯해 바이오벤처 기업들이 벤처캐피탈(VC)의 주요 투자 기업으로 떠오르면서 기업의 성장을 온전히 바라볼 수 있을 것이라는 기대감이었다.

2016년에는 진단키트 업체 씨젠으로 자리를 옮겼다. 그는 씨젠이 글로벌 기술력을 가지고 있어 빠르게 성장할 것으로 봤다. 두 기업을 거치면서 재무, 해외영업, IR까지 '올라운드 플레이어' 경험을 축적했다. 벤처기업이 아니었다면 절대 경험하지 못할 일이었다. 더욱 가치 있는 것은 창업자를 대면하며 일을 배울 수 있었다는 점이다. 백 상무는 "창업자와 대면하며 일하는 경험을 통해 경영진의 전략을 이해할 수 있었다"며 "금융권 경험 없이 PEF업계로 왔을 때 많은 도움이 됐다"고 회고했다.

벤처 기업의 생리를 이해할 수 있던 시기가 되자 그는 새로운 도전을 꿈꿨다. 이때 대학 선배인 정진혁 센트로이드 대표가 '러브콜'을 보냈다. 스몰캡 바이아웃 딜을 함께 할 적임자로 그를 낙점했다. 아직 바이아웃 투자 경험이 없는 신생PEF였지만 정 대표의 '뚝심'과 경영 능력을 믿고 2017년 합류를 결정했다.

◇투자스타일 투자철학 : "딜 참여자의 조화가 성공을 이끈다"

생태계는 유기체로 구성돼 있다. 유기체가 선순환 구조를 형성하면 더 풍요로운 사회를 구축할 수 있다. 기업도 마찬가지다. 다양한 이해관계인의 상호작용 결과에 따라 기업은 성장하거나 쇠락한다. 그는 구성원 각각의 이해관계를 최대한 조율함으로써 최선의 결과물을 가져올 수 있다고 믿는다. 그가 밸류업 과정에서 이해관계인을 조율하는 마에스트로를 자처하는 이유다.

포트폴리오 기업 관리에 있어서도 기존 경영진을 교체하기보다는 재신임을 통해 신구조화를 꽤하고 조직 내 융합을 강조한다. 이런 경영철학으로 코오롱화이버는 화학적인 결합을 통해 빠르게 성장해 나가고 있다.

딜 협상 과정에서도 마찬가지다. 그는 딜의 참여자들의 니즈를 충분히 파악하고 협상에 임한다. 딜의 가격이나 구조에 매몰되면 매수인, 매도자, 투자자(LP) 등 이해관계인의 관계는 제로섬이 된다. 참여자들의 상호 니즈를 조율할 수 있어야 퍼즐이 맞춰지 듯 딜이 이뤄질 수 있다.

이 과정에서 그는 숫자 이면을 보려고 끊임없이 노력한다. 인수합병(M&A) 과정에서 숫자는 강력한 힘이다. 기업 가치는 모두 숫자에서 결정된다. 그러나 숫자에 매몰되면 앞만 보고 달리는 경주마가 되기 쉽다. 모든 길이 직선이 아닌듯 딜의 과정은 언제나 좌충우돌을 겪는다. 경주마는 이런 길을 넘지 못하고 탈락하기 일쑤다. 그는 "기존 회사가 달성하지 못한 잠재적 성장성을 이끌어낼 방향을 수립하고 협상에 임한다"며 "이 과정에서 밸류에이션의 조정 범위가 생겨나 모두가 만족할 만한 방향을 수립한다"고 말했다.

◇트랙레코드 1 : 카브아웃 딜로 퀀텀 도약 초석 마련한 코오롱화이버

백 상무에게 화학섬유업체 코오롱화이버 투자는 의미가 깊다. 대기업을 설득해 딜을 성공시켰으며 기관투자자(LP)들로만 투자금을 모집해 결성한 첫 프로젝트펀드이기 때문이다. 이 딜은 센트로이드의 바이아웃과 펀드레이징 역량을 대내외에 입증하는 계기가 됐고 향후 빅딜을 이루는 초석이 됐다.

신생 PEF가 대기업 카브아웃(대기업이 매각하는 자회사나 사업을 인수) 딜을 성사시키는 과정은 그리 녹록지 않았다. 센트로이드는 2018년 IB 네트워크를 통해 코오롱그룹과 연결됐다. 코오롱 측이 코오롱글로텍 내 화섬사 사업부를 분할 매각하겠다는 의사를 알려왔다. 백 상무는 부직포 시장의 성장성을 고려하면 캐파 증설을 통해 한층 성장할 수 있을 것이라고 판단했다.

코오롱 측에 인수 의향을 내비쳤지만 법적 구속력이 있는 바인딩(Binding) 양해각서(MOU)를 체결하기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸다. 백 상무는 성사 가능성이 불투명하지만 산업 분석을 꾸준히 하고, 밸류업 전략을 고안해 코오롱 측에 지속적으로 제안을 했다. 결국 코오롱 측이 진정성을 받아들여 본격적인 협상에 착수했다. 종국에는 신주 발행으로 캐파 증설과 R&D 개발이라는 파이낸셜스토리에 동의해 후순위투자자로 참여하기도 했다.

기관투자자(LP)들도 하방안정성이 구축되고 성장성이 충분하다고 판단해 출자를 결정했다. 대기업과의 협상에서 LP의 눈높이에 맞는 딜 구조화도 이끌어냈다는 평가다. MG새마을금고가 앵커LP로 참여하고 다수 캐피탈사가 출자를 결정하며 딜이 성사됐다. 2019년 12월 구주 인수금액 430억원과 신주 180억원 등 총 610억원을 투자해 코오롱화이버를 인수했다.

코오롱화이버는 생산시설 증설로 빠른 성장세를 보이고 있다. 지난해 매출은 전년 대비 2% 늘어난 738억원을 기록했다. 글로벌 물류대란으로 생산과 유통에 다소 차질이 빚어진 탓이다. 다만 인수 후 2공장 증설로 연간 4400톤의 추가 생산이 가능해졌다. 내년까지 3공장을 신설해 1만7000톤 규모의 생산 역량을 더할 계획이다.

증설이 마무리되면 2023년 매출 1000억원, EBITDA 160억원을 달성할 것으로 추산하고 있다. 인수 당시 EBITDA(36억원)와 비교하면 네 배 이상 증가한 수치다. 백 상무를 비롯한 센트로이드가 그린 파이낸셜스토리가 적중했다는 평가다.


트랙레코드2 : 영화보다 더 극적인 '테일러메이드' 인수

세계3대 골프용품업체 테일러메이드 인수는 센트로이드의 정체성을 보여주는 딜이다. 누구나 불가능할 것이라고 예단했던 M&A를 "한번 해보자"라는 뚝심으로 도전해 결국 2조원 빅딜을 성사시켰다. 투자 실무총괄을 맡은 백 상무는 대형 PEF도 선뜻 도전하지 못하는 빅딜을 우여곡절 끝에 해내면서 '딜 메이커'라는 평가를 얻었다.

센트로이드는 2020년 KPS캐피탈이 테일러메이드를 매물로 내놓았다는 소식을 들었다. 골프 시장의 성장성을 높이 평가해 투자 기회를 엿보고 있던 센트로이드는 테일러메이드 인수로 국내 M&A에서 대표적인 성공사례로 꼽히는 '아쿠쉬네트 딜'을 재현할 수 있을 것으로 판단했다.

그러나 30대 운용인력으로 구성된 7년차 신생 PEF가 조 단위 크로스보더 딜을 추진하기는 쉽지 않았다. 성공 여부가 불투명한 매수 자문에 글로벌 IB가 아무도 응해주지 않았기 때문이다. 이들은 한국의 신생PEF가 딜을 따내는 것은 사실상 불가능하다고 판단했다. 그러나 다시 나오기 힘든 매물이라는 생각에 정진혁 대표와 반년 넘게 테일러메이드 인수를 위한 스터디를 진행했다.

지난해 초 매각 주관사인 미국 모간스탠리가 진행한 예비입찰에 과감히 응찰했다. 휠라와 국내 재무적투자자(FI)들이 공동으로 아쿠쉬네트를 인수했던 것과 달리 센트로이드는 컨소시엄 구성없이 단독으로 인수에 나섰다. 이는 '아쿠쉬네트 성공'의 역설에 빠지지 않겠다는 전략적 판단에서 비롯됐다. 미래에셋자산운용은 아쿠쉬네트 딜을 주도했지만 SI인 휠라코리아가 매년 지분을 인수하는 투자 구조를 설계해 대부분의 수혜가 휠라코리아에 귀속되도록 했다. 센트로이드는 LP의 수익을 극대화하는 PEF 본질의 가치를 우선해 딜을 설계하고자 했다. 이 역시 신생 PEF가 선택하기 힘든 우직한 결정이었다.

이런 결정은 신생PEF의 약점을 보완하는 기폭제가 됐다. FI 우위의 딜 구조화를 높이 평가한 MG새마을금고, 농협중앙회 등이 출자 확약을 해주면서 펀드레이징 우려를 해소했다. 대다수의 예상을 깨고 숏리스트(적격인수후보)에 포함됐으며 결국에 우선협상대상자로 선정됐다.

기쁨의 순간도 잠시였다. 국내 펀드레이징 시장에서 테일러메이드 딜이 외면을 받았다. 국대 대형 증권사는 총액 인수를 회피했고, 주요 연기금·공제회에서도 선뜻 출자를 결정하지 않았다. 대기업과 협업하지 않고서는 신생PEF를 믿고 거금을 투자할 수 없다는 기류가 팽배했다. 펀드레이징 기한이 점차 다가오면서 빠른 의사결정이 필요했다.

정 대표는 백 상무에게 의사결정 권한을 부여했다. 하나증권, 유안타증권, 신영증권 등과 총액인수 협상을 진행했으며 대기업, 중견기업 등 SI와도 조건 논의를 지속했다. 더네이쳐홀딩스에서 F&F로 SI를 교체하고, LP들과의 협의 등 굵직한 의사결정을 협상과정에서 내렸다. 백 상무는 "정진혁 대표가 현장에서 바로 의사결정을 내릴 수 있는 최소한 권한을 줬다"며 "발빠른 의사결정 덕분에 최종적으로 펀드레이징을 마무리할 수 있었다"고 말했다.

센트로이드의 시장 분석과 딜 설계는 적중했다. 빠른 실적 개선으로 테일러메이드의 상각전 영업이익(에비타·EBITDA)은 지난해 약 2억2000만 달러(약 2600억원)로 2020년의 1억1300만 달러(약 1344억원) 대비 두 배 가량 높아졌다.

에쿼티 지분 가치는 인수 당시 밸류에이션을 적용하면 네 배 가량 뛰었다. 또 올 초 선제적으로 리파이낸싱(차환)을 추진해 인수금융 금리를 200bp 가량 낮추는데 성공했다. 판단이 늦었다면 가파른 금리 인상 시기와 맞물려 더 큰 비용을 낼 수 밖에 없었다. 테일러메이드는 골프공 생산업체 낫소골프를 인수하고 골프의류 사업 등을 추진하면서 올해 더 높은 수익을 낼 것으로 기대되고 있다.

◇업계 평가 : 탁월한 딜 협상가, 내구력·냉철함 겸비

백 상무는 동물적 감각을 지닌 협상가로 정평이 나있다. 큰 숲을 조망하고 각각의 이해관계인이 원하는 지점을 파악해 얻을 것과 양보할 것을 분명하게 제시한다. 업계 관계자들은 센트로이드가 스몰캡부터 라지캡 바이아웃까지 모든 실무 협상을 성공적으로 이끈데는 그의 탁월한 협상 능력이 한 몫 했다고 입을 모은다.

이관성 MG새마을금고 기업금융부 차장은 "투자를 할 때 이해관계자들의 협의점을 찾아내는 것을 탁월하게 잘 한다"며 "마찰을 견대내는 내구성이 강하고 상대방이 원하는 것을 캐치하는 감각이 뛰어난 실전형 운용인력"이라고 말했다.

센트로이드와 딜을 진행했던 한 기업의 상무는 "큰 그림 속에서 본인이 취해야할 것과 그렇지 않을 것을 명확히 분별한다"며 "보통의 운용인력과 달리 딜에 감정을 담지 않고 명확한 기준을 잡고 협상을 해 성공으로 이끄는 냉철한 거래 파트너"라고 밝혔다.

실무 역량도 탄탄하다는 평가다. 이진연 삼정KPMG 상무는 "산업 스터디를 통해 밸류업 전략을 충분히 연구한 뒤 자문사에 의뢰한다" "굉장히 디테일한 부분까지 살펴보고 전략을 짜간 것이 짧은 시간에 성공한 비결일 것"이라고 했다.

국내 30대 대표적인 운용인력 중 한명인 이승윤 오케스트라프라이빗에쿼티 이사는 "바이아웃에서 가장 중요한 부분은 한번 투자한 딜을 마지막까지 완수하고자 하는 책임감이라고 강조해왔으며 실제 그런 행보를 보여왔다"며 "바이아웃 분야의 젊은 운용역들에게 귀감이 되고 있다"고 말했다.

◇향후 계획 : 포트폴리오 관리 강화, 블라인드펀드 결성 목표

센트로이드는 투자 분야에서 괄목할 성과를 냈다. 굵직한 바이아웃 딜을 성사시키며 투자·펀드레이징(투자금 모집)에서 국내 탑티어 운용사(GP)임을 입증했다. 남은 과제는 엑시트(투자금 회수)다. 백 상무는 최근 제품수명주기관리 업체 솔리드이엔지의 CFO로 합류했다. 투자 야전사령관인 그가 포트폴리오 기업으로 직접 내려간 것은 성공적인 엑시트를 해내기 위해서다.

그는 현장에서 볼트온(동종업계 인수합병) 등을 통해 기업가치를 빠르게 제고하고 기업공개(IPO)나 매각을 하겠다는 복안이다. 특히 그가 센트로이드에 합류해 투자한 첫 딜인 만큼 책임지고 딜을 마무리하겠다는 포부다. 백 상무는 "투자 당시 세웠던 계획을 이행하려면 투자 주체가 해야한다고 믿어 대전 본사로 내려간다"며 "엑시트가 다가온 기업인만큼 IPO까지 전반적인 엑시트 전략을 현장에서 수립, 이행할 것"이라고 말했다.

중장기적으로는 블라인드펀드 결성을 통해 바이아웃 명가로 발돋움하기를 희망한다. 백 상무는 "지금까지 프로젝트펀드를 10개 넘게 진행하며 바이아웃 딜을 해왔다"며 "이제는 블라인드펀드라는 더 큰 세계에 도전해 의미있는 딜을 하고 싶다"고 말했다.
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