이 기사는 2020년 01월 13일 07:20 thebell 에 표출된 기사입니다.

윤석금 웅진그룹 회장은 특출난 사람이다. 브리태니커 백과사전 외판원으로 시작한 그는 1년만에 54개국 영업사원 중 최고 판매왕에 올랐다. 맨손으로 시작해 35세에 웅진출판(현 웅진씽크빅)을 설립했다. 사업적 능력도 탁월했다. 웅진코웨이는 방문판매 개념을 처음 도입하며 승승장구했고 외환위기 이후에는 고가의 제품에 '렌탈'방식을 도입해 위기를 탈출했다.

방판과 렌탈이 접목되자 대기업에 밀리지 않는 경쟁력을 갖췄다. 방판, 렌탈업은 판매원을 장악할 수 있는 지도력이 뒷받침돼야 한다. 윤 회장의 성공신화와 강력한 추진력이 없었다면 웅진씽크빅, 웅진코웨이가 성공하기 어려웠다.

불행하게도 개인기에 기반한 성공 방정식은 다른 곳에서 문제를 불러왔다. 웅진의 의사결정은 윤 회장의 판단에 전적으로 의존한다. 다른 이의 의견을 듣기보다는 본인의 직감에 더 의존한다는 평가다. 문제는 의사결정 방식이 비효율적이라는 사실을 알고도 여전히 그 경로를 벗어나지 못한다는 점이다. 의사결정의 경로의존성이다.

웅진은 무리한 사업 확장으로 한 차례 위기를 맞이했다. 2006년 웅진에너지를 설립해 태양광사업 진출했으며 2007년 극동건설, 2010년 서울저축은행을 인수해 건설업과 금융업에 뛰어들었다. 기존 산업과 연관성이 전혀 없는 곳에 무작정 진출했지만 파국을 맞이하기까지 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다. 부동산 경기 침체로 건설업이 무너지고, 부동산 프로젝트 파이낸싱(PF) 부실이 저축은행으로 전이되면서 막대한 피해를 입었다. 그룹은 공중분해됐지만 그나마 웅진코웨이, 웅진식품, 웅진케미칼 등 알짜사업을 매각해 2014년 법정관리에서 벗어날 수 있었다.

되살아난 웅진은 변하지 않았다. 지난해 초 모두의 우려에도 성공신화의 자신감으로 무장한 채 코웨이 재인수를 결정했다. 윤 회장이 '눈물'을 머금고 떠나보낸 코웨이를 되찾아 오기 위해 차입한 금액만 1조6000억원에 달한다. 과도한 부채 우려는 웅진에너지의 법정관리가 촉매가 돼 3개월만에 현실화됐다.

재매각을 결정하며 지난해 말 넷마블에 1조7400억원에 팔았다. 막판 넷마블이 불리한 매각 환경을 활용해 600억원을 깎았다. 웅진은 속수무책 속에 최소 1500억원의 손실을 입었다. 몇 남지 않은 계열사인 웅진북센과 웅진플레이도시를 팔 것이란 관측이 유력하다.

칼 마르크스는 "역사는 반복된다. 한번은 비극으로, 다른 한번은 희극으로"라고 말했다. 2012년 위기가 비극이었다면, 이번 위기는 비극적이다 못해 정말 희극적이다. 결국 불행의 반복을 피하기 위해서는 과거와 이별을 준비해야 한다. 무리한 사업확장이 아닌 정교한 성장 전략을 짜고 의사결정 다변화속에 그룹을 키워나가는 변화 말이다. 웅진이 한 걸음 내딛으려면 과거 윤석금 회장의 성공신화를 역사의 한 페이지에 양보해야 한다.