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[카카오 기업가치 재평가]사회적기업 되는 '케이큐브', 컨트롤타워 필요성 대두⑥각자도생 전략 한계, 그룹 차원의 사령탑 부재…내부조율·위기대응 어려워

원충희 기자공개 2021-10-07 07:22:09

[편집자주]

카카오는 혁신이었다. 2010년 3월 나온 '카카오톡'은 스마트폰 사용자들의 생활을 단숨에 바꿨다. '문자'를 대신해 새로운 소통 방식으로 말그대로 '국민 메신저'가 됐다. 이후 카카오는 전자상거래, 간편결제, 운송 등으로 확장하며 모바일 생활 플랫폼이 됐다. 올해 카카오그룹은 시가총액 100조원, 128개의 종속기업을 거느린 대기업이 됐다. 일상 지배력이 확대되면서 카카오는 불공정 경쟁과 골목상권 침해 논란을 불러 왔다. 국민메신저에서 탐욕의 대상이 됐다. 더벨은 카카오그룹의 성장전략과 기업가치 등을 통해 카카오를 둘러싼 논란을 재점검해본다.

이 기사는 2021년 10월 05일 07:08 더벨 유료페이지에 표출된 기사입니다.

카카오가 곳곳에서 질타를 받게 된 근본적인 요인으로 꼽히는 게 지배구조다. 일명 '최고경영자 100인 육성'으로 대변되는 각자도생의 전 방위적 확장 전략이 결국 파열음을 일으켰다. 이런 가운데 김범수 이사회 의장은 개인회사이자 그룹의 지주회사 격인 케이큐브홀딩스를 사회적 기업으로 전환한다고 공표했다. 결국 별도의 컨트롤타워가 필요하다는 지적이 나온다.

김 의장은 카카오의 전신인 아이웨랩을 설립한 시절부터 "100인 CEO를 육성한다면 성공"이라는 철학을 자주 언급했다. 6월 말 기준 카카오 계열사가 158곳까지 늘어난 만큼 100인 CEO 육성도 이뤄낸 셈이다. 100명이 넘는 CEO는 그만큼 사업체가 많아야 한다는 의미다.

김 의장은 본인과 연이 있던 키맨을 영입해 사업부문을 맡기고 육성, 별도법인으로 분사시키거나 타 회사를 경영진과 함께 인수하는 애크하이어(acqhire) 방식으로 사세를 늘렸다. 류영준 카카오페이 대표, 윤호영 카카오뱅크 대표 등이 전자이고 서정훈 카카오스타일(옛 지그재그) 대표, 이승윤 래디쉬 대표, 김창원 타파스 대표 등이 후자 케이스다.

남궁훈 카카오게임즈 대표, 문태식 카카오VX 대표처럼 한게임 시절 김 의장과 동고동락하다 따로 회사를 차린 이들이 다시 카카오로 합류하는 경우도 있다. 여튼 팽창하는 과정에서 계열사마다 경영 자율성을 보장하고 스톡옵션 등 두둑한 보상을 주었다. 인재를 끌어오기 위해 방책이었다.

IT업계 관계자는 "카카오가 계열사들을 강하게 잡고 통제하려 했다면 그 많은 C레벨 인재들이 오지 않았을 것"이라며 "조직문화가 경직되고 참신함과 혁신성이 퇴색할 수도 있었다"라고 말했다.

◇100인 CEO 전략, 성장에는 효과적…위기대응엔 취약

확장에는 효과적인 전략이었다. 카카오톡이란 국민적인 메신저를 기반으로 금융, 게임, 커머스, 광고, 교육, 모빌리티 등으로 뻗어나갔다. 플랫폼을 구축하고 사업을 얹으니 기존 네트워크를 통해 빠른 속도로 확산시킬 수 있었다.


그러나 어느 정도 규모를 이루면서 이 같은 체제가 잡음을 내기 시작했다. 계열사마다 각자도생하는 식으로 사업을 키우니 겹치거나 부딪히는 경우가 있었지만 중앙에서 이를 조율하기가 어려웠다. 대표적인 사례가 카카오뱅크, 카카오페이의 상장(IPO) 시점이다.

테크핀 업계 관계자는 "아무리 시중에 자금이 많이 풀려도 수십조원 밸류가 예상되는 계열사들의 IPO 시기가 겹치는 것은 서로 잠식(카니발라이제이션)하는 위험성이 있다"라며 "더구나 크래프톤이란 대어도 비슷한 시점에 상장하는 마당에 타이밍 조율이 안 되는 듯한 모습을 보이기도 했다"고 말했다.

카카오는 공정거래위원회가 상호출자제한기업집단으로 지정할 만큼 대기업 반열에 들었지만 여전히 벤처 스타트업 마인드를 벗어나지 못했다. 더구나 재무적투자자(FI)를 대거 끌어들인 터라 IPO에 대한 압박이 커지면서 수익화를 서둘렀던 측면도 있다. 그룹 차원의 큰 그림을 그리는 주체가 부재하자 정무적 감각을 발휘하지 못했고 선거시즌에 택시서비스 비용을 인상하려는 실책을 범하면서 지금의 사태가 촉발됐다.

◇케이큐브, 지주사 기능 미비…별도 회의체 필요성도

카카오 지분 10.6%를 보유한 케이큐브홀딩스가 지주사 역할을 맡아 교통정리를 할 수도 있지만 상황이 좋지 못하다. 지난해 정관을 바꿔 사업목적에 금융투자사(금융업)를 추가한 케이큐브홀딩스를 공정위가 금산분리 규정 위반인지 살펴보고 있다. 더불어 이 회사에 김 의장 자녀들을 입사시킨 게 문제시 됐다. 그룹사와 거래실적이 없어 일감 몰아주기 이슈에서 멀리 떨어진 곳이지만 김 의장이 100% 소유한 개인회사란 점 때문에 불필요한 오해를 샀다.

카카오 측은 케이큐브홀딩스를 미래 교육, 인재 양성과 같은 사회적 가치 창출에 집중하는 기업으로 전환한다고 밝혔다. 컨트롤타워 역할 강화가 아니라 사회적 기업으로 방향성을 잡았다. 소유구조상으로는 지주사라 볼 수 있어도 실질적인 컨트롤타워 기능은 미비한 상태다.

지주사처럼 계열사를 다잡는 조직은 카카오의 장점을 훼손할 수 있다는 우려도 있다. 그 대안으로 계열사 간 상시적인 소통업무를 담당할 협의체의 필요성이 거론됐다. 기존의 자율적이고 각 사별 주도적인 의사결정을 지향하는 체제는 그룹을 다잡고 위기시 일사불란하게 공동 대응하기 어려운 구조다. 특히 정무적 이슈에는 더욱 그렇다.

카카오는 예전에 비슷한 형태의 회의체를 설립한 바 있다. 2015년 다음과의 합병을 앞두고 임지훈 전 대표 선임과 함께 주요 경영사항을 함께 논의할 6명의 최고경영진협의체(CXO)팀을 구축했다. 여기에는 최고운영책임자(COO), 최고재무책임자(CFO), 최고비즈니스책임자(CBO), 최고상품책임자(CPO), 최고기술책임자(CTO), 최고게임책임자(CGO)등 C레벨 임원들이 모두 포함됐다. 이 조직은 다음과 합병이 끝난 2016년 해체됐다.
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