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LB인베스트, 아시아 '리딩' 벤처캐피탈로 진화 [LB인베스트 20주년④]파트너십+사람 경영…또 다른 성장 '해법'

김세연 기자공개 2016-07-06 08:06:02

이 기사는 2016년 07월 05일 09:58 더벨 유료페이지에 표출된 기사입니다.

새로운 20년을 맞이하는 LB인베스트먼트가 '아시아 리딩 벤처캐피탈'로 패러다임 변화를 준비중이다. 안정화된 인력 운용과 조직 체계를 바탕으로 한국을 넘어 아시아 시장에서 충분한 경쟁력을 이어갈 수 있다는 자신에서다.

◇합리적 인센티브, '파트너십' 핵심

LB인베스트먼트는 국내 벤처캐피탈 업계내 최상위의 성과보수 시스템을 갖춘 곳으로 평가받고 있다. 단순히 높은 보수를 약속하는 수준을 넘어 회사와 심사역간 '파트너십'을 기반으로 한 합리적이고 선진화된 인센티브 구조가 핵심이다.

벤처캐피탈은 업무 구조상 개별화될 수 밖에 없다. 하지만 업무간 최상의 조화를 이끌기 위해 구성원간 긴밀한 협조가 필수적이다. LB인베스트먼트는 확대된 소통 채널이 결국 투자, 조합운용, 회수 등 모든 과정의 전략과 극대화된 효과를 이끌 수 있다는 점에 주목해 왔다.

LB인베스트먼트는 벤처캐피탈과 사모펀드(PE)분야간 업무 영역에 최적화된 성과보수 구조를 마련하고 있다. 일단 개별 역량강화가 필요한 벤처캐피탈 부분에서 심사역 개개인의 성과가치를 극대화할 수 있는 개인별 인센티브 가치평가계획(Value Account Plan)을 적용했다. 심사역은 자신의 투자 및 운용을 통해 기대할 수 있는 가치 제안과 수익 창출을 명확히 할 수 있어 보다 더 적극적이고 능동적인 투자처와 가치 발굴로 성과보수를 기대할 수 있는 구조다.

반면 PE분야에서는 운용 팀별 성과에 좀 더 주목했다. 딜 소싱과 분석, 투자 협상, 운용 등 개인보다는 팀별 과제로 수행해야 하는 탓에 협력적 투자 팀별 과제 수행에 중점을 뒀기 때문이다.

분야별 접근 방식은 다르지만 흔들리지 않는 원칙은 분명하다. 회사와 심사역간 파트너십 관계다. 회사와 심사역이 서로의 관계 속에 성장해야 한다는 상호협력의 원칙은 지난 20년간 쉼 없는 LB인베스트먼트의 성장을 견인한 원동력이다.

◇'사람'경영 강조한 VC '롤 모델'

LB인베스트먼트의 또 다른 강점은 '사람'중심의 경영이다. LB인베스트먼트만의 독특한 기업문화는 업계에서 우수한 심사역을 꾸준히 발굴하고 육성해 온 벤처캐피탈리스트 '화수분' 역할로 이어져 왔다. 실제 지난 20년간 LB인베스트먼트를 거쳐간 인물은 많다. 하지만 회사에 반발해 다른 벤처캐피탈로 자리를 옮긴 경우를 찾기 힘들다. 이 같은 이례적인 사례는 LB의 '사람' 경영에서 답을 찾을 수 있다.

LB인베스트먼트는 내부회의 등을 진행할 때 '과장', '부장' 등의 직급대신 이름 뒤에 '님'자를 붙이는 것을 유명하다. 직급이 줄 수 있는 무게감이 자칫 창의적 투자 판단을 가로막지는 않을 수 있다는 우려에 대한 세심한 배려에서다. 결국 서로간 자유로운 의사표현과 교환이 국내 수위의 벤처캐피탈로서의 원동력이자 LB만의 고유한 조직 구성으로 이어진 셈이다.

벤처캐피탈 리스트의 선정과 육성에 있어서도 LB인베스트먼트는 산업분야 경험에 주목해 왔다 . 다각화되고 빠른 산업 트렌드 변화를 정확히 읽을 줄 아는 인력의 중용을 통해 업계내 경험과 트렌드 안목간 조화를 이끌겠다는 복안이다.

2010년부터 매주 진행해 온 다양한 주제의 세미나 역시 사람 경영을 위한 LB인베스트먼트만의 독특한 행보로 꼽힌다. 매주 월요일에 이뤄지는 세미나는 경제는 물론 인문, 사회, 문화 등 다양한 주제로 열린다. 조직 구성원을 단순 직원으로 육성하는 대신 넓은 안목을 갖춘 사회 구성원으로 성장시키고 이러한 시각을 투자활동에 접목시키겠다는 LB인베스트먼트만의 노력을 엿볼 수 있는 대목이다.

◇아시아 리딩 VC '멀지 않았다'…PEF 성과·전문 인력 확보 등 '숙제'

새로운 20년을 맞이하는 LB인베스트먼트는 아시아 리딩 벤처캐피탈로 도약을 준비중이다. 벤처캐피탈과 PEF 모두 1조 원 이상의 운용자산(AUM) 규모를 이끌겠다는 '비전 2020'도 새롭게 제시했다.

벤처투자 부문에서는 이미 인텔 등 글로벌 플레이어들과 공동으로 벤처투자를 수행해오며 글로벌 벤처캐피탈로서의 역량을 과시했다. 2012년 이후 주목해온 PE 분야 역시 지난 4~5년간 꾸준한 조직 보강을 통해 기반을 다졌고 강점으로 꼽히던 범 LG 그룹의 네트워크 기반을 벗어난 독자적 사업 역량 확대에도 나서고 있다.

그러나 아직 넘어야 할 산도 많다. 벤처캐피탈과 그로쓰캐피탈(Growth capital), 사모투자펀드(PEF)의 동반 성장을 이끌어야 하는 과제는 여전하다. 특히 기업구조조정전문회사(CRC)이후 새로운 성장동력을 마련하기 위해 4년 전 진출한 PEF는 아직 제대로 된 성과를 보여주어야 한다. 구본천 대표나 LG그룹과 연계한 딜을 발굴하기 보다는 독자적인 딜소싱과 투자 능력을 보여줘야 한다.

젊고 유능한 전문 심사인력들을 확보하고 벤처조합 등에 대한 자체 출자비율을 높여야 하는 것도 해결해야 할 숙제다.

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