이 기사는 2020년 08월 13일 08:26 thebell 에 표출된 기사입니다.

“윤종규 회장은 KB사태를 초단기간 내 돌파하며 조직체계 안정화에 기여했다.”

KB금융 직원 열이면 열 모두가 윤 회장의 공로를 공통되게 평가한다. 내부적으로 3연임은 사실상 기정사실화된 분위기라는 중론도 들린다. 6년 동안 완전히 다른 회사로 생각될 정도로 안정적 경영체계를 이뤄왔다는 게 직원들의 생각이다.

윤 회장은 취임 이듬해 3·3·3플랜, KB금융이 앞으로 나아가야 할 10년 치 중장기 로드맵을 세웠다. 초기 3년은 조직 내 분란을 잠재우고 지주사 체제 사업 포트폴리오 완성을 그려뒀다. 두 번째 단계는 글로벌 부문 영토 확장, 세 번째는 미래성장 비즈니스(WM·CIB·CM) 발굴이다.

회계사 출신으로 ‘숫자’에 밝은 윤 회장은 1단계로 LIG손해보험(KB손해보험)과 현대증권(KB증권)을 연거푸 편입하며 비은행사업 부문을 강화시켰다. 다른 금융지주사 대비 은행 존재감이 막강한 KB금융에서 KB증권과 KB손해보험은 자산총계로 그룹 내 나란히 2·3위다. 올해 상반기 순이익도 각각 1288억원, 1444억원으로 비은행업 실적을 이끈 효자 계열사다.

윤 회장이 목표로 수립한 3·3·3플랜의 1단계는 '수익 안정화'로 정의할 수 있다. 과감한 인수합병(M&A)을 통해 손보와 증권을 인수하며 사업 포트폴리오 역량을 한층 강화시켰다. 수익이 안정화되면서 그룹 자본력도 강화됐다. 2단계는 글로벌 사업을 위한 기초체력 키우기에 초점이 맞춰져 있다.

사실 글로벌 사업은 긴 호흡이 필요하다. 무엇보다 본국의 유상증자 혹은 대여금 등의 실탄 마련 여부가 중요한 성공 요인이다. 윤 회장은 두 번째 부여받은 임기 내 글로벌 부문에서 남다른 성과를 만들어냈다. 캄보디아 프라삭과 인도네시아 부코핀은행, 미얀마 진출 등이다.

캄보디아 소액대출금융(MFI) 1위 프라삭은 국내 수익창출이 어려운 상황에서 수익 활로 차원에서 진행된 M&A다. 현지 감독당국의 관리·감독을 받아야 하는 불확실성(리스크)이 있지만 산업 성장기에 있는 만큼 리테일(소매금융) 쪽으로 해외 수익원을 다변화할 수 있었다.

인도네시아 부코핀은행은 이달 중 제3자배정 유상증자를 통해 최대주주로 올라선다. 삼고초려 끝에 성사시킨 미얀마 법인 라이선스 확보도 윤 회장이 5년 전 수립한 3·3·3 프로젝트의 두 번째 단계 결실로 주목받았다.

윤 회장의 임기가 3개월여 남은 가운데 6년에 걸쳐 진행된 1·2단계는 계획대로 순항했다. 물론 부실우려가 상당했던 인도네시아 부코핀은행과 미얀마 법인이 KB금융 실적에 힘을 실어줄 수 있기까지는 적잖은 시간이 소요될 것으로 관측된다.

회장 선임 절차가 9월 말 마무리되고 3연임에 성공한다면 '3·3·3 프로젝트'의 마지막 과업도 직접 수행할 수 있게 된다. 마지막 단계는 미래성장 비즈니스로 꼽히는 고객 자산관리(WM)다. KB금융은 리테일 강자의 면모를 유지하는 동시에 WM·CIB·자본시장을 통한 사업 확장에 속도를 내야 할 것으로 관측된다.

업계 관계자는 “금융권은 현재 대변혁기에 처해 있다”며 “단순히 금융회사들 간 경쟁 체제는 더 이상 무의미하고 빅테크·정보통신(ICT) 기업들과의 경쟁을 준비해야 하는 전환점에 서 있다”고 설명했다. 인사이트를 갖춘 윤 회장이 3단계를 마무리해야 한다는 설명이다.