이 기사는 2022년 04월 07일 15:39 thebell 에 표출된 기사입니다.

NH투자증권은 자타공인 국내 증권업계의 전통 명가다. 압도적인 자문(Advisory) 역량을 토대로 기업이 원하는 바를 달성하도록 다양한 분야에서 최적의 솔루션을 제공하고 있다. 그 결과물 밑바탕에는 곁에서 기업의 생각을 캐치해내는 RM(Relation Manager)을 중심으로 한 각 부서간, 사업부간 긴밀한 커뮤니케이션이 깔려있다.

이런 RM 문화를 만들어낸 윤병운 NH투자증권 IB1사업부 대표(사진)는 더욱 높은 목표를 바라보고 있다. 단순히 자금조달 등을 돕는 도우미 역할이 아닌 기업의 성장을 이끄는 기업금융 플랫폼을 NH투자증권 IB부문의 청사진으로 그려뒀다.

이를 위해 자문업무를 한 단계 더 업그레이드해 NH투자증권의 기업금융 비즈니스를 더욱 밸류업시키겠다는 목표다. 눈앞의 실적 숫자나 순위 등에 연연하기보단 NH투자증권의 강점은 강화하고 약점은 보완하는 데 집중하고 있다.

◇'기어링 임팩트' 내는 유기적 조직...하우스간 IB 격차 '자문 역량'에서 갈린다

윤 대표는 NH투자증권 조직의 최대 경쟁력으로 톱니바퀴처럼 맞물려서 돌아가는 유기적 시스템을 꼽았다. 부서간, 사업부간 유기적인 결합을 통해 시너지를 내는 효율성에 방점이 찍힌 시스템이다.

윤 대표는 “역할별로 단절이 된 다른 하우스와 달리 작은 기어로 큰 기어를 돌리는 ‘기어링 임팩트’를 내고 있다”며 “정영채 사장이 IB 대표 때부터 구축해온 시스템을 더욱 공고하게 다지는 작업을 진행하고 있다”고 말했다.


특히 IB 인력 개개인의 자문 역량을 더욱 강화해가고 있다. 기본적으로 자기 담당기업과 함께 성장하는 것을 추구하다보면 상호 신뢰가 쌓이고 해당 기업을 잘 알게 되는 만큼 향후 리스크 테이킹에 대한 부담도 덜어질 수 있다는 것이 윤 대표의 지론이다.

이를 위해 윤 대표는 조직원들에게 한정된 업무에 갇히지 말라고 주문한다. 예를 들어 인더스트리본부나 ECM본부 소속이더라도 자문 또는 인수합병(M&A) 업무도 수행할 수 있는 레벨이 돼야한다는 의미다.

IPO를 추진하던 기업이라도 시장 상황 또는 오너의 상황에 따라 다른 솔루션에 대한 니즈가 생길 수 있는 만큼 이를 포착하고 이를 공유해 새로운 솔루션을 제공하는 시너지를 내야한다.

경쟁이 심화되고 초대형 IB가 속속 등장하면서 자본력 측면에선 하우스간 변별력이 점차 낮아질 가능성이 높다. 그런 상황에서 자문 역량이 더욱 핵심적인 변별 요인이 될 것이라는 판단이다.

윤 대표는 “지배구조 개선부터 재무구조 개선, 사업재편, 인수합병, 합병, 분할, 지주회사 전환 등 기업 입장에서 믿고 자기들 고민을 얘기해줄 수 있는 파트너가 돼야한다”며 “그걸 바탕으로 각종 솔루션 제공과 세부 전략 수립, 자본 투입 등으로 이어지는 만큼 자문업무가 IB비즈니스 모델의 라인업을 따져보면 가장 앞단계”라고 강조했다.

이를 위해 윤 대표 스스로는 내부적으로 조직 톱니바퀴의 톱니가 서로 맞물리게 하는 역할을 자임했다. 더 나아가 IB사업부 내부뿐 아니라 홀세일 사업부와 PB 사업부 등 사업부간의 시너지까지도 확장해 가겠다는 포석이다.

IB업무의 가장 기본기를 강화하는 데 집중하고 있는 만큼 속도보다는 내실 있는 성장에 초점을 두고 있다. 빠르고 곧게 성장하지만 속이 빈 대나무보단 상대적으로 느리게 성장하더라도 한 겹씩 나이테를 쌓아가는 단단한 버팀목이 진정한 IB의 역할이다는 생각이다.

윤 대표는 “단순하게 리그테이블 경쟁에 몰입하다보면 직원의 피로도가 쌓일 뿐더러 우리가 성장하기 위해서라도 액션의 반복은 큰 의미가 없다”며 “기업금융이라는게 기업이 성장하는 과정에서 우리의 역할을 하는 것인 만큼 순위보단 더 중요한 곳에 매진해야할 필요가 점점 커지고 있다”고 말했다.

◇글로벌 네트워크 확대 순항...홍콩 법인 '성공 경험' 곳곳에 전파

윤 대표의 시선은 국내에만 머물러있지 않다. NH투자증권은 홍콩과 미국, 베트남, 인도네시아, 싱가포르, 중국 등 해외법인 6곳과 중국 상해, 영국 런던 등 사무소 2곳을 운영하고 있다.

글로벌에서도 NH투자증권의 인수금융 레코드는 차곡차곡 쌓여가고 있다. 지난해 글로벌 인수합병 시장에서 NH투자증권이 인수금융으로 참여한 금액만 2조원까지 확대됐다. 이를 베이스로 점차 규모를 확장해갈 계획이다.

한동안 적자를 기록하던 중국 법인도 올해 흑자전환에 도전한다. 중국 진출을 노리는 기업이나 최근 중국 사업 철수를 원하는 기업들을 상대로 한 자문 업무가 성공적으로 이뤄지고 있다.

윤 대표는 “조인트벤처 설립이나 일부 기술 이전, 설비 매각 등 국내 기술력 있는 기업, 소비재 생산 기업, 중국 비즈니스를 원하는 기업들을 상대로 좋은 성과를 거두고 있다”며 “꾸준히 관심 있게 지켜보고 있는 지역”이라고 말했다.

현재 법인 전환을 추진하고 있는 런던 사무소 역시 향후 IB1데스크와 IB2데스크 체제로 꾸릴 예정이다. 데스크 체제를 바탕으로 성공적으로 안착한 홍콩 법인의 성공 경험을 고스란히 런던 신규 법인에 녹이겠다는 복안이다.

윤 대표는 “글로벌에서 폭발적인 성과가 나오지 않더라도 글로벌 기업과 스킨십을 넓혀가는 과정 자체로도 우리의 역량이 한 단계 높아지는 효과가 상당하다”며 “글로벌 시장 플레이어가 제공해주는 내용이 국내 기업과 소통할 때에도 긍정적 효과를 가져온다”고 말했다.

◇발행사와의 상호 신뢰가 핵심...친분관계보단 실력으로 증명

윤 대표는 가장 기억에 남는 딜이 무엇이냐는 질문에 주저없이 2011년 LG전자의 1조원 규모 유상증자를 꼽았다. 당시로선 업계 최초의 조단위 유상증자 딜이었음에도 불구하고 NH투자증권(당시 우리투자증권)이 단독으로 소화했다. 딜 진행과정에서 안팎에서 리스크 부담에 대한 각종 우려가 쏟아졌던 이유다.

하지만 결국 구주주 청약률 97.77%를 달성하면서 성공적으로 마무리됐다. 그 이면에는 윤 대표를 포함한 당시 팀원들이 미리 사표를 준비할 정도로 배수진을 치고 밀어붙였던 뚝심이 있었다.

당시까지만 해도 유상증자 딜은 부채를 갚아 재무구조를 개선하기 위한 경우가 대다수였지만 LG전자는 부채 상환과 동시에 투자 대금을 마련하기 위한 결정이라는 점에서 색다른 딜이었다. 상호 신뢰를 바탕으로 기업에게 필요한 솔루션을 제공한 대표적 사례다.

윤 대표는 “그 이후에도 빅딜이 많았지만 당시까지만 해도 1조원 규모 유상증자 딜이 전무했던 만큼 내심 무서웠던 것도 사실”이라며 “하지만 LG전자에 대한 믿음이 굳건했을 뿐 아니라 우리가 한 단계 성장하기 위해서는 어떻게든 성사시켜야한다고 생각했다”고 회상했다.

과거와 현재의 국내 자본시장에서 나타난 가장 큰 변화는 발행사와 하우스간 관계에서 찾았다. 과거에는 딜수임 과정에서 가장 중요했던 경쟁 포인트는 친분 관계가 있느냐였다. 딜 역량과 이를 뒷받침할 수 있는 자본력 등은 그 이후로 밀렸다.

윤 대표는 “최근 발행사는 딜 진행과정에서 허들이 생겼을 때 잘 넘어갈 수 있는 딜 역량과 자본력을 갖추고 있는가를 가장 중요하게 보고 있다”며 “친분관계가 중요하지 않다고 할 순 없지만 이전보다 확연하게 우선순위가 낮아졌다”고 말했다.