이 기사는 2017년 07월 11일 08:20 thebell 에 표출된 기사입니다.

"GIB의 성공 여부는 협업 체계에 있다. 계열사간 이기주의로 업무협력에 실패한다면 매트릭스 조직의 단점만 두드러질 뿐 어떠한 성과도 기대하기 어려울 것이다"

최근 만난 금융업계 관계자는 신한금융지주의 IB부문 매트릭스 조직인 GIB 사업부문에 대해 걱정 섞인 시선을 감추지 않았다. 신한을 비롯한 4대 금융지주사에서 매트릭스 조직을 운영하고 있지만 뚜렷한 사업 성과를 내지 못하고 있기 때문이다.

국내에서 매트릭스 조직이 이렇다 할 성과를 내지 못하는 이유는 '부서 이기주의'와 '두 보스의 문제(two bosses problem)'에서 비롯됐다는 시각이 지배적이다. 수직적 관계와 상명하달식 조직문화에 익숙한 국내 금융업 특성상 자회사 중심의 기업문화가 강하게 자리잡고 있다는 배경에서다.

신한금융지주 또한 지주회사와 자회사간 협력문제가 GIB 매트릭스 조직의 성공 열쇠로 판단하고 구동체제 재정비에 나섰다. 우선 GIB 성과를 자회사 임원들의 실적에 100% 동기화하고, 초과이익분배금과 더블카운팅 제도를 강화해 부서 이기주의를 줄이는데 힘썼다.

GIB사업부문장의 권한도 강화했다. 업무 지휘와 보고 체계를 일원화할 수 있도록 영업적 의사결정권을 부여했다. 실질적인 인사권도 제공해 자신이 원하는 인재를 적재적소에 배치할 수 있는 권한을 주고, 조직 운영의 자율성을 보장했다.

이러한 조치에도 불구하고 계열사로부터 업무협력을 이끌어낼 수 있을지 미지수다. 구동체제 재정비 등을 통해 '운용의 묘'를 살리더라도 자회사 중심의 기업문화를 고려한다면 협업체계를 구축하는데 분명 한계가 있다는 지적에서다.

결국 GIB가 성공하기 위해서는 각 계열사 CEO들의 전폭적인 지원이 수반돼야 한다. 계열사 CEO들은 미드필더처럼 GIB사업부문장과 소속 직원들 사이를 연결해주는 역할을 수행해야 한다는 게 지주 관계자의 전언이다.

조용병 회장이 '원 신한(One Shinhan)' 가치를 역설한 것도 이와 무관치 않다. 그는 공식 석상에서 그룹 전체적으로 하나의 전략을 갖고 큰 그림 안에서 계열사들의 유기적인 협력이 필요하다고 여러 차례 강조했다.

GIB는 신한금융의 자본시장 경쟁력 강화 방안으로 그룹의 성장과 직결돼 있다는 점에서 계열사 CEO로부터 전폭적인 지원을 요구하는 것은 무리가 아닐 듯 하다. 조 회장이 강조한 '원 신한' 가치 아래 계열사간 협업 체계를 공고히 구축하길 기대해본다.