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[포스트코로나 주류업 3사3색]'포트폴리오 재편' 롯데칠성, 거인의 발빠른 변신④'와인·수제맥주' 육성 '소맥' 방어전…경영전면서 '새판 짜기'

전효점 기자공개 2021-06-10 08:08:44

[편집자주]

코로나19로 변화된 일상은 주류업계에 큰 위기로 번졌다. 회식 등이 사라지면서 밤 늦도록 유흥업소나 식당에 모여 마시던 한국의 주류문화가 자취를 감췄다. 대신 집에서 혼자 마시는 '홈술족'이 늘어나고 인기 주종이던 '소맥'은 '수제맥주'나 '와인'으로 대체됐다. 주요판로도 식당에서 편의점으로 바뀌고 있다. 업계는 이를 '사회적 거리두기'가 끝나면 사라질 일시적 현상이 아닌 이미 안착한 하나의 트렌드로 보고 있다. 변화된 일상과 문화에 발빠르게 대응하는 주류업계의 변신을 들여다 본다.

이 기사는 2021년 06월 09일 10:06 더벨 유료페이지에 표출된 기사입니다.

롯데칠성음료 주류사업부(이하 롯데주류)는 오비맥주, 하이트진로 등 경쟁사에 비해 유난히 업소용 매출 의존도가 높았다. 경쟁사가 신종코로나바이러스감염증(이하 코로나19) 이전에도 약 60대 40 정도의 포트폴리오를 유지해온 것과 대조적으로 롯데주류의 경우 업소용 매출이 70%에 달했다. 이는 롯데주류가 유독 코로나19에 취약할 수밖에 없었던 기저 효과로 작용했다.

롯데주류가 느낀 위기감은 경영 전면에 걸친 수익 제고와 효율화를 추진하는 방향으로 나타났다. 가장 먼저 롯데주류는 변화한 트렌드에 적응하기 위해 맥주, 소주, 와인, 청주 등 전 주종에 걸친 포트폴리오 재편에 나섰다. 제품 외에도 재무, 조직, 영업, 브랜드, 물류 등 경영 전면에 걸쳐 경영 전략을 다시 짜면서 과감한 구조조정의 포문을 열었다.

◇포트폴리오 재편 '뉴트렌드' 따라잡기…주종·용량 세분화도

지난해 코로나19로 일련의 구조조정을 추진하는 중 롯데주류가 가장 신경 썼던 부분도 바로 포트폴리오 재편이었다. 매출 비중이 높은데다 업소용시장에서 주로 팔리는 맥주와 소주 부문에서 방어 전략을 고민하는 한편 가정용 시장에서 인기가 높은 와인이나 수제맥주 부문을 육성할 필요가 있었다.

롯데주류는 지난해(11월 말 누적 기준) 매출이 5조6198억원으로 전년 동기 5조8851억원 대비 4.5% 감소했다. 업소 채널 비중이 높은 맥주와 소주 부문이 전체 실적 하락의 주원인이 됐다. 코로나19 훨씬 이전부터 유흥 문화의 쇠락과 함께 감소 추세를 보였던 스피릿류 매출 하락폭은 더 컸다.

이 가운데 유일한 실적 지지대가 돼줬던 것은 와인이었다. 이른바 '홈술' 트렌드의 확산에 따라 수년간 조금씩 성장해온 와인 매출은 지난해 코로나19로 마중물을 만나며 급증했다. 가게 소비가 가정 소비로 대체되면서 사람들이 '소맥' 대신 와인을 포함한 다양한 주종을 즐기게 되면서다.

롯데주류 관계자는 "코로나19를 통해 그간 각 업소에게 있었던 주류 선택권이 소비자에게로 돌아갔다"며 "각 소비자가 추향에 따라 주류를 구매하면서 기존 '소맥' 이외에 수입맥주와 수제맥주, 와인 등으로 소비의 스펙트럼이 넓어졌다"고 말했다.

롯데주류는 주류 취향 다변화에 대응하기 위해 주종뿐만 아니라 스테디셀러인 소주·맥주 제품의 용량 역시 세분화했다. '처음처럼' 소주의 경우 기존에는 330ml 병 제품이 대부분이었지만 최근에는 250ml, 500ml 등 세분화된 용량의 페트병 제품 출시를 이어가면서 가정 수요를 공략했다.

주류업계 관계자는 "코로나19가 얼마나 장기화되느냐에 따라 새로운 생활 패턴이 안착할 가능성이 높을 것"이라고 내다봤다.
*자료출처=롯데칠성음료 IR
◇'차입↓ 영업현금↑' 재무 회복…물류·영업·브랜드 전면서 효율화

변화한 소비 트렌드에 발빠르게 적응하는 것 외에도 해결해야 할 과제가 남아있다. 롯데칠성음료는 주류사업 부문을 중심으로 영업현금 창출력이 저하된 가운데 국내외 확장을 위한 투자 지출이 늘면서 재무적 부담이 가중될 대로 가중된 상태였다. 지난해 하반기 롯데칠성음료의 차입금 부담은 역대 최고 수준으로 치솟았다.

롯데주류는 반일 불매운동에 이어 코로나19 연타를 맞고 하락한 소주와 맥주 부문을 회복시키고 영업 현금흐름을 확보하는데 두 팔을 걷어붙였다. 영업에서 확보한 현금은 차입 부담을 위해 투입함으로써 부채규모를 줄이고자 했다.

가장 먼저 롯데주류는 올 들어 맥주 부문의 가동률을 제고하고 수익을 극대화하기 위한 방안으로 과감하게 수제맥주 회사들에게 문호를 열었다. 작은 수제맥주 양조장이라도 기꺼이 손을 잡고 제조와 개발을 지원하는 OEM 사업을 시작했다. 또 업소 채널 비중이 높았던 소주의 경우 330ml 병 외에도 다양한 용량의 페트 제품을 출시하면서 가정용 틈새시장 공략에 나섰다.

지난해 가동시킨 ZBB(Zero-Base Budgeting) 프로젝트도 더 적극적으로 이어가고 있다. 이어가고 있다. ZBB 프로젝트는 예산을 편성할 때 전년 예산에 구애받지 않고 영점부터 심의·편성함으로써 불필요한 예산 낭비를 최소화한다는 긴축 전략이다.

이같은 노력은 지난해 하반기를 기점으로 조금씩 가시화되고 있다. 롯데주류 영업이익은 긴 적자를 깨고 3분기 손익분기점을 넘은데 이어 4분기에도 흑자를 유지했다. OEM사업 등 적극적인 수익 창출 전략을 마련한 올해 1분기 93억원을 기록해 영업이익률 5.8%을 달성했다.


이외에도 롯데주류는 경영 정면에 거친 정상화 작업을 올해도 이어가고 있다. 경영 과제는 포트폴리오와 재무뿐만 아니라, 조직 슬림화, 영업, 브랜드, 물류 등 모든 부문에서 동시다발적으로 추진되고 있다.

제품별로 편성하던 현장 영업조직은 채널을 기준으로 재편했다. 이를 통해 기존 도·소매, 온라인 등 채널을 커버할 뿐만 아니라 가정용 채널 영업을 보강할 수 있었다. 또한 비기업형 수퍼마켓, 영안실, 결혼식장 같은 특수 거래처를 담당하는 키어카운트(Key Aaccount) 영업 조직도 신설했다.

브랜드 측면에서는 각 주류 부문, 브랜드 별로 브랜드매니저 제도를 도입했다. 브랜드매니저는 맡은 브랜드의 상품개발과 마케팅, 광고 등을 책임 관리하게 함으로써 효율 극대화를 도모했다.

롯데주류 측은 "고객을 중심으로 경쟁사와 대응할 수 있는 실행조직으로 전환하는 게 올해 목표"라며 "영업역량 강화, 브랜드 육성, 조직 슬림화 등을 통해 수익모델로 전환을 이룰 것"이라고 말했다.

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