이 기사는 2019년 01월 29일 14:31 thebell 에 표출된 기사입니다.

경동제약이 오너 2세 류기성 대표 체제를 맞아 새롭게 변신하고 있다. 경동제약은 최근 '그날엔' 시리즈로 시장에 이름을 알리고 있다. 류기성 대표는 젊은 CEO의 감성으로 그동안 신경쓰지 않았던 브랜드 통합과 이미지 개선에 나서는 한편 조직 변화에도 시동을 걸었다.

류기성 경동제약 대표(37·사진)는 더벨과 인터뷰에서 "'그날엔'은 훌륭한 약을 공급해 고객들의 건강을 돕고자 하는 경동제약의 선한 목적이 담긴 회사 브랜드"라며 "일반의약품 사업을 강조하는 것은 그런 회사 비전을 소개하기 위해서다"고 말했다.

1975년 설립된 경동제약은 전문의약품 위주로 안정적인 이익을 내온 알짜 중견제약사다. 수십년간 닦아온 창업주 류덕희 회장의 노하우가 사업 곳곳에 퍼져 있다. 대표적인 전문의약품 품목으로는 '아트로반정''로트로반정''듀오로반정'등 고지혈증 치료제가 주를 이룬다.

류기성 대표가 경영 전면에 나서면서 분위기가 바뀌고 있다. 일반의약품 '그날엔' 시리즈와 함께 적극적으로 기업을 알리며 새로운 활력을 불어넣고 있다. 진통제, 감기약, 파스, 마스크 등 13가지 종류의 제품을 모두 '그날엔'이라는 통합브랜드로 판매하고 있다.

경동제약 실적에서도 변화의 움직임이 감지된다. 경동제약은 2015년 매출 1518억원에서 2017년 1778억원까지 성장했다. 지난해 매출은 2000억원에 조금 못 미칠 것으로 예상되며 올해엔 2000억원 돌파가 가능하다. 지난해 3분기 기준 누적매출액은 1335억원, 영업이익은 260억원으로 영업이익률이 23%에 달했다.

류기성 경동제약 부회장 대표이사. 경동제약이 일반의약품 '그날엔'사업을 강화하며 회사 인지도 높이기에 나섰다. '그날엔' 브랜드에는 '인류를 건강하게'한다는 회사의 비전이 담겼다. 류 대표는 이같은 철학을 직원, 고객과 공유하기 위해 다양한 변화를 시도하고 있다.

◇ 미국 지사 시절 '속눈썹 장사' 등 10년 이상 걸친 경영수업 "전문경영인으로 냉정히 평가받겠다"

류기성 대표는 1982년생의 젊은 CEO로 류덕희 회장의 1남 3녀 중 막내다. 류 회장은 수년 전부터 일선에서 물러나 임원진들에게 상당부분 경영을 맡겨왔다. 류기성 대표가 대표이사에 오른 것은 5년 전이며 현재 류 회장과 각자대표체제로 있다.

류 대표는 스스로 전문경영인임을 강조하면서 "항상 평가를 냉정하게 받아야 한다는 생각을 하고 있다"고 포부를 밝혔다. 그는 "(경영 능력이 없으면) 그만둬야 하는게 맞는 도리라고 생각한다"며 "또 잘 해낼 자신이 있다"고 덧붙였다.

류 대표는 2006년 경동제약에 입사해 미국 지사를 거치며 10년 넘게 경영수업을 받아왔다. 류 회장은 2007년 25세였던 류 대표를 미국 자회사 유일인터내셔널로 발령냈다. 아무런 기반이 없었던 그곳에서 제품 기획, 영업, 전화응대까지 류 대표가 도맡아해야 했다. 처음 고른 아이템은 속눈썹 장사였다.

류 대표는 "당시 미국을 통틀어 흑인, 스페인 계 고객을 대상으로 속눈썹 판매 1위를 하던 한인 업체 사장님을 찾아가 제품 도안을 구했다"면서 "혼자 영업도 하고 창고에서 지게차 운전, 배송, 전화 응대까지 하면서 경험이 많이 됐다"고 회상했다.

경동제약에 복귀한 뒤로도 류 대표는 직접 발로 뛰는 면모를 보여줬다. 첫 업무는 유일인터내셔널의 경험을 살린 수출업무였다. 이후로 사업개발, 마케팅, 구매, 영업 등으로 업무범위를 확대할때마다 류 대표는 관련 부서를 관장하고 있던 임원을 찾아가 일을 맡겨달라고 요청하면서 포지션을 넓혀갔다.

류 대표의 회사 지분율이 6.7% 가량으로 지난해 모친이 별세하면서 일부 상속받은 것을 제외하면 특별한 지분변동은 없었다. 류덕희 회장을 비롯한 특수관계자의 우호지분을 합치면 45%가 넘어 지배력 면에서는 안정적인 상황이다. 류 대표는 "지금은 지분에 대한 관심은 두지 않고 있으며 아직은 경영에 전념해야 할 때"라고 말했다.

◇ 권한·책임 분산형 조직개편, 연봉제 도입 등 인사 실험 원년…조직원 자율성·의욕 고취

류 대표는 일련의 인사관리부문 혁신에도 속도를 내고있다. 올초 '팀장'을 중심으로 조직개편을 마쳤으며 연봉제와 다면평가제를 본격 도입했다. 중앙으로 쏠린 의사결정 구조에서 벗어나 최대한 권한과 책임을 분산시키겠다는 목적에서다.

류 대표는 지난해부터 조직을 소규모 팀 단위로 나누고 실무진인 '팀장' 중심의 의사결정 체계를 만들기 위해 애를 썼다. 한 명의 팀장에게 책임질 수 있는 만큼의 권한을 주면서 권한과 책임을 동시에 높이기로 했다. 분권화 조직으로 전환함과 동시에 연봉제 및 다면평가제도를 도입했다. 팀장의 권한을 키운만큼 평가도 강하게 해야 한다는 판단에서다.

류 대표는 "다면평가를 통해 팀원들의 목소리가 회사에 전달되고 자연스레 부조리한 팀장이 걸러질 수 있다"면서 "혹독한 평가에서 살아남지 못하면 팀장 자격이 없다고 강조한다"고 말했다.

물리적인 변화 체계를 갖췄다면 다음 타깃은 조직원들의 인식이다. 류 대표는 요즘 전국을 돌아다니며 실무자들을 만나는데에 가장 많은 시간을 할애하고 있다. 새로 도입된 조직 체계가 잘 자리잡고 있는지 살피고 직원들에게 회사의 비전을 공유하기 위해서다.

류 대표는 "경동제약의 약을 먹고 사람들이 건강해지는 것이 회사 철학이자 나의 목표"라면서 "이는 의사, 약사를 비롯해 제약사 직원 모두 잊지 말아야 할 가치"라고 말했다. 또 "직원들이 선한 목적을 공유할 때 성과도 더 크게 나타날 것"이라고 덧붙였다.